故事來源：向財務要利潤

2007年上半年，惠普中國區前總裁孫振耀先生應萬科集團總裁郁亮之邀為萬科的經理人進行了一次培訓。

具備豐富大企業經驗的孫振耀舉了個例子：一個銷售員從100萬元的業績做到1 000萬元，會在公司里面獲得很高的地位和影響力，當要求他在兩年之內從1 000萬元做到2 000萬元時，他可能就會覺得壓力很大、很困難，會要求更多的資源和更大的激勵。比如，增加個人績效獎金，增加公司的銷售投入（人員、廣告等）。

如何認識這個問題？需要先思考兩個方面：

第一：金錢激勵對能力有用嗎？

對于同樣一個業務員，給予更多獎金可以提高工作能力嗎？答案是否定的！金錢是可以激發人的工作熱情，但不能激發同一個人的工作能力。　　

第二：能力越低的人對公司的資源浪費越多嗎？

能力差的人業績是依賴在公司資源投入上的，在我們的周圍經常可以發現大公司里的平庸者。公司的實力不等于個人的能力！　　

如何解決這個問題，從公司利益角度出發，孫振耀提出了另外一種選擇，那就是去社會上請一個做過3 000萬元的人來做這個2 000萬元的業務。　

孫振耀先生此番話一出，當時坐在下面的萬科總裁郁亮立即感覺“頓悟”。幾年來，萬科最大的變化是企業規模和市場份額迅速擴張，銷售業績從2003年的60多億元增長到2007年前9個月的367億元，這是一個了不起的成就。2004年萬科曾給自己設定了一個10年計劃、1 000億元的目標和一個標桿企業。如今萬科的增長已經超越了計劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業的轉變。在這個轉變過程中，比如高速增長所帶來的聯動反應可能會稀釋掉公司原有的管理資源。　　

今后的發展如何持續？這里面既有心態問題，也有能力問題。

一旦在這個方面想通了，萬科馬上開始針對此問題采取了一系列的管理改善計劃：勸退了1998年以前的老員工，騰出職位引進更有能力的新人。萬科要做到1 000億元年銷售額，就要到全球去尋找做過2 000億元的人才。為此，萬科的人力資源總監親赴美國招聘經營過大公司的人才。萬科是一個管理措施堅決到位的公司，于是順利地完成了此項公司能力提升計劃。2010年萬科實現了年銷售額1 000億元的目標。　　

萬科非常好地處理了企業成長的核心問題——能力的制約。