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商業模式培訓理論書籍-《掌控商業模式的力量》第四章（2）
互聯網一夜之間改變世界了，這個浪潮你必須參與。
——沈南鵬（紅杉資本，創始合伙人）
凡客誠品(VANCL)，由原卓越網創始人陳年先生創立，是目前中國最具價值的B2C網站，據權威咨詢機構2009年數據顯示，凡客誠品占據整個B2C市場份額為3.82%，位列京東商城、卓越亞馬遜、當當之后，居于第四位。凡客誠品是一個通過互聯網和目錄直接銷售服裝的電子商務企業，早年賣標準版經典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強勢進入女裝領域。營運第一年，即2008年，凡客誠品的銷售額就達到了3億。
從北京中關村西屋國際一套150平米商住兩用房，到星火科技大廈4層樓近4000平方米的辦公場地；從15名工作人員到近800名員工；從幾百萬的注冊資金、日銷量15件，到6億元的年銷售額、日銷量超過4萬件，在眾多VC眼中，1475.48％年均增長率使得凡客誠品成為近幾年來少見的“新星”。僅兩年多的時間，就做成了“行業老大”，凡客誠品走過的創業軌跡，即便在其創始人陳年看來也是“不可思議”的。
2007年，陳年發現了一個叫PPG的服裝銷售公司，通過網絡來銷售中等價位的男士襯衫，當時已經做成了僅次于雅戈爾的中國男士襯衫第二大零售商。與傳統的商業模式相比，PPG一無廠房，二無設備，三無門店，有的只是市場部、設計部、呼叫中心及倉庫，以輕資產的商業模式，甩掉了龐大的制造業務，將重心專注于銷售、產品品質監控和品牌建設上，從而迅速崛起。
多年的電子商務從業經歷使得陳年對PPG這種模式產生了濃厚的興趣。他和當年一起創辦卓越網的雷軍，拿上一件價格不菲的襯衫找到一家很不錯的服裝廠打聽，做這樣一件襯衫要多少錢，“聽了人家的報價，我們算了一下毛利率，嚇了一跳，這個比賣書賺錢多了。”兩人當下決定拿出400萬去訂做襯衫。
盡管對互聯網理解得相當透徹，但并不了解服裝行業。為此，陳年用幾個月時間浸泡在江浙一帶的服裝工廠里，了解服裝的面料、生產流程和成本。在經過幾個月的調研之后，陳年決定學習PPG模式，開始再次創業。2007年10月18日凡客誠品正式上線，在網上賣起了風格和PPG極為相似的男士襯衫。借著自己和雷軍等人的人脈資源和口碑，凡客誠品在成立之前就吸引到了風險投資，成立半年內又先后得到了軟銀賽富、啟明創投的幾千萬美元資金。
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凡客誠品剛剛走上運營軌道，行業就發生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網站關閉的消息不停傳來。亦步亦趨跟隨領頭羊PPG的腳步運營3個月之后，接二連三曝出的壞消息，讓陳年的內心或多或少地受到了一些沖擊，好在陳年早有準備。早在2008年初，還處在“模仿”PPG階段的陳年就發現了PPG運營中幾個可能致命的弱點。PPG 雖然號稱互聯網品牌，但其95％的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯網；PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶 來的實際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會斷裂；PPG過分重視營銷，但在生產環節以及物流服務質量的控制上顯得不足。
于是，凡客誠品迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉而把重點放在了互聯網推廣上及品牌建設上。今天，凡客誠品公司每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過200萬元，即使對于電子商務類型的快公司來講，這樣的成長速度也是極為驚人的成就。
為什么凡客誠品公司能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的網絡直銷服裝企業PPG？原因就是凡客誠品的商業模式系統建立更為完善成型，對客戶體驗更為關注，而凡客誠品創始人陳年之前創辦電子商務企業“卓越網”的經驗也起到了相當重要的作用。
凡客誠品首先對服裝進行了重新定義，它首先尋找到一個精準的目標客戶群，這個群體就是所謂的“懶男人”。 “懶男人”并非貶義詞，指很多男性顧客購買服裝過去只能去百貨商場，但男同志往往對此覺得很麻煩，一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當凡客誠品公司通過互聯網目錄，通過電話呼叫中心銷售服裝時，男同志們就可以足不出戶地方便購買服裝了。于是，“懶男人”相當受用、相當方便，因為一個電話，衣服就送上門。選擇先期切入男性市場，它就取得了初步成功。
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2009年夏天，凡客誠品開始強勢切入女性網購服裝市場。凡客誠品同樣重新定義了女性消費的價值主張，內衣外衣一體化，穿一件衣服內衣外衣都解決了，每件才賣59元。凡客誠品公司改變了服裝消費的思維習慣，過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年甚至更長的時間。但是凡客誠品的主張是，襯衣、T恤衫是快速消費品，它就是一件衣服，要快速消費，衣服不應該一次買一件，而是最好一次買上5件或者更多，每天換一件。同時，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度半年就應該換一次。通過將服裝定位為快速消費品，凡客誠品單件的衣服價格比較低，卻實現了并不低的每單銷量，更實現了消費者重復購買，只要不斷地重復購買。凡客誠品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價很低，總銷量卻不會小。不僅不斷重復購買襯衣、T恤衫，現在凡客誠品網站上還會賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。
要讓客戶不斷地重復購買，不僅在產品上需要重新定義，引導客戶的購買習慣，更要求在客戶體驗上進行非常重大的突破。凡客誠品公司在客戶體驗上的突破，使得它的網絡銷售得以成功，同時也為它樹立了巨大的競爭門檻。比方說，凡客誠品公司推出了貨到試穿的新服務舉措，衣服不是在你訂貨時就付錢，畢竟我們在商場買衣服都可以試穿。所以，當貨到試穿服務新舉措推出以后，可以想象消費者的滿意和認可。
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但是，改進用戶體驗的舉動帶來了運營方面的成本壓力。退換貨比例的增加，意味著每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物；現場試穿意味著運送效率降低，要向物流公司付出更多的報酬。2009年5月到8月期間，凡客誠品推出“全場免運費政策”，使運營成本一下子提高了7％。不斷優化客戶體驗雖然帶來了“運營成本”的上升，但陳年卻認為這是抬高服務能力門檻和用戶的品牌信任度的必要過程。“當品牌成長到一定階段之后，新用戶的擴增會變得越來越緩慢，如何吸引老客戶的回頭購買，客戶體驗成為關鍵因素。”陳年堅信，凡客誠品在改進客戶體驗方面的投入所形成的回報，很快會迎來一個從“量變”到“質變”的爆發。這樣的自信并非盲目樂觀，有實際的數據用以支撐：現在凡客誠品的二次購買率已經高于30％。同時，這樣的服務非常有創造性，充分滿足了客戶內心的愿望與需求，也樹立了相當高的競爭門檻，讓后來者進退兩難。如果不跟進貨到試穿，客戶就不認可，如果跟進，后來者可能在成功前就被拖垮了。
凡客誠品公司為何增長如此迅猛？因為它借助互聯網既創新了產品價值，又提升了消費服務，和消費者形成更緊密的服務關系。這種和電子商務結合的全新的商業模式，在中國正在進入爆炸性增長，幾乎每一家企業都要思考和把握這個關鍵時間點。5年后，將不存在所謂的電子商務企業，因為那時生存的每一家企業幾乎都已經采取了電子商務化手段了。對于我們中國企業來講：電子商務，已不再是未來；電子商務，就是現在。
2010年凡客誠品營業額預計達到20億元，相比2009年實現了超過200%的增長。凡客誠品雖然創辦只有短短的三年多時間，但是憑借對電子商務互聯網營銷的深刻理解，不但超越了最初市場形態的競爭對手，而且不斷以微創新方式提升客戶體驗。甚至當今B2C互聯網的許多基于客戶體驗的基本性規則，都是由凡客誠品創設。2010年第六屆最佳商業模式中國峰會上，主辦方發布“2010最佳商業模式十強企業”，剛剛創辦三年的凡客誠品，成為最年輕的十強企業之一。目前，其男裝口出貨量已躋身中國品牌男裝前列，在男裝休閑品牌的細分市場名列前茅，已確立行業領導地位。凡客誠品目前己拓展涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、家居六大類。其所取得的成績被視為電子商務行業的一個創新，更被傳統服裝業稱為奇跡。
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