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胡萬平:買買鞋商業模式創新：無法復制的競爭力（觀點雜談4）

商業模式

2016-01-20 68080

來自中國傳媒網報告顯示：2013年對于鞋業企業來說注定是煎熬的一年，隨著市場經濟的變化，鞋業企業的發展勢頭已不如從前，業績下滑、庫存增多、利潤變薄等不利因素嚴重阻礙了耐克喬丹等鞋業企業的發展。自去年以來，高庫存、低價促銷的行業現狀讓鞋業企業的經營利潤額不斷下降，不去分析市場的需求變化，沿襲舊的商業模式，經營缺少新思路，讓很多企業走不出發展瓶頸。

　　“商業模式”這一名詞是伴隨納斯達克指數的高漲而被人們所重視從而得到廣泛的應用。所謂“商業模式”，用最直白的話描述，商業模式就是企業賺錢的方式。簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網絡公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業有27家，其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。

　　鞋業傳統商業模式發展

　　我國大部分鞋類品牌最早以國營百貨商場的方式打開銷售渠道。如李寧品牌發展之初，通過批發的形式將商品賣給消費者，商城再轉手賣給消費者。以這種方式李寧鞋迅速占領百貨市場。當然，僅僅利用百貨商場渠道遠遠不夠，其他渠道也要尋求突破。李寧官方旗艦店的開設，讓李寧品牌的競爭力大大提升。據相關媒體記載，從1993年到1996年，李寧的銷售收入每年都實現翻番的增長。但是李寧對于產品線的拉長已經經營模式的一成不變，讓李寧品牌的業績現場泥沼。

　　大部分鞋業品牌采取的訂單統籌型供應鏈模式，但是這種“少款多量、款式少變”的特點已經無法滿足消費者日益變化的需求，貨品也無法支撐區域分銷和終端銷售的實際要求。在市場擴張商，部分鞋類品牌走出了走出一條“營銷先行，渠道鋪路”的慣用手法。如安踏通過簽約體育明星孔令輝、金萊克簽約王楠等明星挖掘粉絲經濟，同時還通過投放電視廣告的方式來打響知名度，但這種高額的營銷支出對于國內二三線鞋類品牌無疑是一筆巨大的負擔，傳統商業模式發展遭遇停滯不前的巨大壓力。

　　新渠道的擴張的壓力

　　鞋業銷售渠道的擴張，線下終端無疑是重中之重，借助資本的主題，鞋業企業開始通過門店數量的增加，進行跑馬圈地。在市場擴張的過程中，李寧專賣店、達芙妮官方旗艦店等鞋企專賣店實現了大跨步的發展。但是線下的經營需要大量的人力、財力、物力，憑品牌一己之力要對如此龐大的終端門店管理難度很大。尤其是對新興品牌來說，如他她鞋在市場號召力，還是在渠道博弈方面，都不夠強勢，在于代理商、經銷商的合作商，難免有會利益沖突。對比國際知名品牌，我國傳統品牌在品牌運營和經銷商的管理上，仍然存在很多不足，尤其是缺乏零售經驗。

　　以創造產業生態鏈為目的的全新商業模式

　　對于我國傳統鞋企而言，終端僅僅是指一個銷售渠道，更是塑造品牌形象的現實載體。中國的鞋企比拼的不應該是清理庫存的模式，為了盡可能地減少清庫存對新品通路的影響，品牌必須嘗試開拓新型渠道。買買鞋體驗式營銷模式的出現，讓鞋企開始轉變商業模式，讓電商成為品牌發展的新模式。

　　消費者享受網購低價誘惑的同時，又能在體驗店試穿到一雙滿足自己消費欲望的鞋款，借助電商渠道和線下體驗店鋪設的樣板鞋，可以為消費者提供更多的產品參考。另外買買鞋體驗式營銷商業模式，還通過定制的方式打開新市場。買買鞋資深設計團隊，根據時代潮流需求，設計出鞋樣最終下個展示圖公布在定制頻道上，同時標注該設計鞋樣的材質、價格等屬性，消費者根據自身喜好進行DIY配色等等。同時通過線上線下的資源整合及銷售數據的匯總處理，直接從終端消費者獲得有效的反饋，從而快速捕捉市場動向，加大了對體驗店市場的最大控制力。

　　商業模式創新可以改變整個行業格局。沃爾瑪、百思買、西南航空和亞馬遜，都是商業模式創新造就成功的典范案例。如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發現”了樓宇廣告，并且開創了戶外媒介傳播的新方式。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。

　　一個成功的商業模式，最根本的就是要提供新的產業價值。對于買買鞋而已，他將有效推動部分中小型城市鞋業向高技術含量、高附加值和知識密集型方向發展，同時也對其他產業的轉型升級起到了示范引導作用。買買鞋絕不是傳統模式而是顛覆整合，不是瘋狂欲望而是穩健推進，買買鞋通過線上下單購買線下試穿體驗的獨有商業模式力量，從而打造無法復制的鞋業競爭力。

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