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 什么是EVA？

經(jīng)濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經(jīng)濟增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業(yè)業(yè)績。

從算術角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經(jīng)濟"利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。

(1) EVA是股東衡量利潤的方法

資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小于全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅后營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業(yè)風險投資的可接受報酬的最低量而努力。

(2) EVA使決策與股東財富一致

思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業(yè)都是如此。EVA 的當前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。

 EVA體系的4M’s

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

(1) 評價指標（Measurement）

EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發(fā)費用計入當年的成本，即使這些研發(fā)費用是對未來產(chǎn)品或業(yè)務的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，我們把在利潤表上做為當期一次性成本的研發(fā)費用從中剔除。在資產(chǎn)負債表上，我們作出相應的調(diào)整，把研發(fā)費用資本化，并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤消。而資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用。思騰斯特公司已經(jīng)確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施。基本的評判標準包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠對公司決策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。

(2) 管理體系（Management）

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標.

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉，加速資本回流，而達到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。

(3) 激勵制度（Motivation）

如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強調(diào)報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易于完成的預算任務，并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃。現(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關系真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應的事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產(chǎn)生一種"負"獎金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨斗（singles），并且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。

(4) 理念體系（Mindset）

如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

把EVA寫入企業(yè)文化的關鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處于高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績衡量指標的附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經(jīng)驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰(zhàn)略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型范例進行講解。