中國企業“精細化管理”:在國內的授課和咨詢過程中，筆者深感精細化管理是目前國內企業極缺的一個環節，也是影響企業效益的重要原因。以下的這些例子有著廣泛的代表性。

       航空公司：錯賣的折扣票 中國民航客運量以每年15% 左右的速度增長，但多數航空公司的盈利狀況很糟。幾年前，國內某航空公司的利潤為3000 萬元，以每年5萬多次航班計算，每個航班僅盈利500 多元，這幾乎讓人難以置信。一般說來，飛機上大致有兩類乘客，一部分對價格敏感(如旅游乘客)，另一部分對時間敏感(如商務乘客)。因此，航空公司機票銷售的基本策略，應該是將折扣票賣給對價格敏感的乘客，而將全價票留給對時間敏感的乘客。國外大多數航空公司在起飛前一段時間(通常為3 周)關閉折扣價艙位，將座位留給訂票較晚愿意付高價的乘客。然而這一普遍的收益管理方法在國內卻難以有效實行。從1999 年民航總局禁止機票打折，2002 年規定折扣票不得低于6 折，到現在臨起飛前幾小時還可以買到折扣票，中國民航的收益管理之路走得異常艱難。在一次EMBA 課上，我問一位當晚要從深圳趕回北京的同學是否買好了機票，他說秘書一天前已買好，票價僅為4.5 折，而他并不在意付全價。這一張錯賣的機票，使航空公司潛在損失1000 多元。如此算來，前面提到的那家航空公司如果每班飛機少錯賣一張這樣的折扣票，全年利潤便可增加6000 萬元，相當于當年利潤的2 倍。

       如今，越來越多的企業了解到收益管理的概念，但僅僅是了解概念并不夠，還需要細致的工具。盡管國內主要航空公司都從美國Pros 公司進口了大型收益管理系統，但效果甚微。這就像買了一把好槍，卻缺乏訓練，打不上靶便把槍棄之一旁。訓練不夠，人才不夠，怎么做得到“把適當的產品、在適當的時刻、用適當的價格賣給適當的顧客”？

　　集裝箱港口：效率低下的配位中國集裝箱碼頭吞吐量在過去10年里經歷了高速增長，連續7 年居全球第一，全世界最大的4 個集裝箱運輸港口有3 個在中國。然而，碼頭的管理卻與之很不相稱。以深圳的赤灣港為例，2008 年赤灣港在52 公頃的堆場上，處理了591萬個標箱，可是作為港口作業效率的重要指標，赤灣港的岸橋每小時只能裝卸25 ～ 26 個標箱，大大低于世界上35 ～ 36 個標箱的先進水平。其中一個重要因素是港口堆場面積小，大量集裝箱不得不往高處堆，以至常常出現重箱和空箱分別堆至六層和八層的情況。不難想象，先走的箱子壓在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的現象不可避免。赤灣港雖然購買了國外的計算機配位系統，但該系統主要針對箱高不超過3 層的歐美港口而設計，當集裝箱高度達到6 層時，計算量大大增加，以致系統無法求解，不得不代之以人工配位。赤灣港繁忙時，人工配位比例達百分之六七十，錯放箱子的可能性急劇上升，導致效率低下。其實，集裝箱配位問題可以通過仿真模擬、計算翻箱指數得以較好的解決。除堆場配位問題外，國內港口在班輪停靠泊位位置、岸橋內拖車數目、閘口外拖車預約、場橋移動等方面也缺乏科學管理，失去了許多降低成本的機會。由于效率不高，班輪停泊港口時間延長，赤灣港的成本優勢隨之下降。而與赤灣港距離不遠的香港國際貨柜碼頭，實施精細化管理，使堆場容量增加15%，拖車周轉時間縮短20%，場橋效率提高10% ～15%，岸橋效率提高30%，每年增加收入2 億多美元。

       銀行：排隊的苦惱 2007 年4 月，國家統計局上海調查總隊對16 家銀行的100 個網點的調查表明，銀行客戶平均等待時間為52分鐘，平均等待時間超過30 分鐘的銀行有7 家。調查還發現，939個窗口中的490 個對私窗口有32.26% 空置。

       造成這一問題的原因很簡單：供求失配。銀行顧客流量隨時間不斷變化，從全年看，春節前幾個月最為繁忙。此外，每個月的月頭和月尾、每周星期一和星期五的顧客流量也明顯大于其他時段。圖1是某銀行全年各周業務量分布，顯示出最高和最低流量相差10 倍以上。

       不難看出，緩和銀行排隊過長問題的措施應包括：(1)引導顧客使用ATM，以分流柜臺需求；(2)開展綜合柜臺服務，擴大服務能力；(3)提高根據需求安排機動服務的能力。然而，國內許多銀行個人業務和公司業務柜臺分離，周一至周五，柜臺工作人員數量無異，以至需求和供應嚴重失配。如果在上海市調查的銀行網點中實行綜合柜臺，減少空置柜臺，顧客的平均等待時間會大幅度下降。根據排隊理論，假設顧客到達為泊松過程(一種累計隨機事件發生次數的最基本的獨立增量過程)，平均每小時30人；每位銀行出納員平均每小時處理12 筆交易，交易時間為指數過程；當銀行開放3 個窗口(綜合窗口)時，顧客的平均等待時間為7分鐘；倘若增加1 個窗口，則顧客平均等待時間降低1 分鐘左右。因此，服務能力不高與需求不匹配是銀行排隊現象的癥結。

       解決銀行排隊問題并不難，但在國內大多數銀行看來，這并不像利潤目標、風險管理等問題那么重要。而那些重視排隊現象的銀行，對使供求關系相匹配的方法又不甚了解。當你看到那么多的銀行仍然把公司和個人業務柜臺分開，一些柜臺排長隊，另一些柜臺人員閑置時，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或兩者兼具。制造業：如何減少浪費 2007年，筆者參觀了南方一家造紙廠，由于生產成本高，工廠處于虧損狀態。該廠的現代造紙設備生產4 米多寬的高級煙盒用紙，但客戶(煙廠)需要的紙張寬度遠短于4 米，且長度不一，因此紙卷須根據客戶需要進行切割，通常會剩下一些邊角料。由于紙的價格較貴，減少邊角料則意味著增加收入。管理人員知道這個道理，卻不知如何減少浪費。筆者告訴他們，在有許多訂單的時候，一個適當的數學規劃模型能合理安排切割方案，把浪費減到最小。簡單的計算表明，每卷紙平均減少1 厘米的邊角料，工廠每年便可增加收入500 萬元。這樣一個幾乎沒有成本卻可以有效提高收入的手段，工廠從未實行過，也很少有人思考過。

       類似的問題在制造業企業中幾乎處處可見。例如，作為世界最大的鋼鐵生產國，我國鋼鐵企業的原材料、輔助材料和成品的庫存問題十分突出，庫存成本占全部成本的比例很高。由于鋼鐵企業產能過剩，高庫存已影響價格的回升。又如，對于迅速發展的網絡產品來說，單價高、降價快，持有成本大大高于訂貨成本，但缺貨成本往往更高，這是因為：(1)網絡產品毛利率很高，斷貨造成的直接損失很大；(2)網絡產品屬于非獨立需求的產品，如果其中某一個或幾個環節的產品缺貨，客戶很可能不購買其他相關產品；(3)一旦由于缺貨造成客戶更換供應商，重新把客戶爭取回來的成本遠遠大于庫存的成本。因此，改善預測水平、實現庫存的精細管理是網絡產品的制造業企業提高利潤的重要手段。

       制造業在我國經濟中占有如此大的比重，如果制造業的管理能夠實現從粗放到精細的轉變，其意義遠遠超過成本和利潤的范圍，將重塑中國制造業在世界上的形象。