績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。

績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

績效管理實施原則

1、清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。

2、量化的管理標準?？己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。

3、良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

4、與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

5、具有掌控性、可實現性?？冃Э己耸瞧髽I的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。

績效考核“三重一輕”原則：

（1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；

（2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；

（3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情?？己?，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之后；

（4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

績效管理開展的具體步驟如下：

一、研究立項

1、制定完整，易于理解的計劃書，這一點我們剛剛完成。

2、與高層溝通，研究計劃書的可行性和實施方案。

二、組建績效管理團隊

好的績效團隊是績效管理能否完成的又一個重要因素，績效團隊應該由總經理任組長，由HR經理任副組長具體實施，各個直線經理作為組員，為了更好的實施績效管理，人力資源部應該為每一個直線經理準備一份工作說明書，確定目標。

三、培訓績效團隊

績效團隊組建完成以后，我們應該再次宣導實施過程績效管理的作用和必要性，并且培訓直線經理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。

四、確定績效管理的目標

在過程中管理績效的目的是要讓經理和員工共同來完成績效，而不是僅僅由員工完成，經理考核，所以，這樣一個績效管理目標，需要明確經理和員工的責任、任務。

五、設計績效管理的流程

六、項目的檢查評價

《績效管理銷售人員考評案例1》

一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業績，即職務標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下的個人業績考評內容與方法。

（一）、客觀考評

職務標準是銷售經理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關?？陀^考評方法使用的指標有三大類：產出指標、投入指標以及產出/投入比率指標。

1、產出指標

考評銷售人員個人業績最常用的信息來源是銷售統計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業績指數就是一種產出指標。比較常見的產出指標有：

（1）．訂單數

通常可用銷售人員所獲得的訂單數來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當的時機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來說服顧客購買產品。所以，訂單數目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。

訂單的數目很重要，訂單的平均規模也很重要。訂單數目的泛濫右能意味著每筆訂單規模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用于訪問小顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。

取消作廢訂單數可以用來衡量推介活動的有效性。如果一個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采用了過多的強制性戰術。

（2）客戶數

借助各種客戶指標，可以對銷售區域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區域有一個清晰的了解。

常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現有的客戶數。對現有客戶有多種定義，它可以是指在過去半年或一年內曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員當年的業績，可以通過與他在上一年的現有客戶數的比較來予以考評。一般希望的結果是客戶數會上升。另一個與此密切相關的客戶指標是銷售人員在既定時期內開拓的新客戶數。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預期的新客戶定額，通過將其實際完成額與定額相比較來考評業績。

還有一些指標則不如前兩個指標用得普遍：一是流失的客戶數。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區域內已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數。顯示銷售人員是否按照公司規定考察客戶信用；三是預期客戶數，可以顯示銷售人員、判斷潛在目標客戶的能力。

2、投入指標

許多公司采用的客觀指標一般都側重于考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導致的銷售成果。這主要是因為：第一，銷售努力或行為比結果更能為銷售經理所控制。例如，如果一個銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環境變化了。其中第一種情況與個人聯系最直接，也最容易進行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產出之間存在一定時滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積累所致。

銷售能力的考評一般可從以下幾方面著手：

（１）．銷售訪問次數

企業在設計銷售區域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同等級的客戶的訪問次數。這也正是銷售訪問次數作為考評個業績指標的原因所在。

許多公司進一步將計劃內銷售訪問次炸毀與計劃外銷售訪問次數分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的計劃內訪問，因為計劃外訪問往往反映客戶服務中出現了意外情況或失誤。當計劃外訪問頻繁發生時，會在一定程度上影響銷售人員按計劃遍訪區域內客戶，因此，當計劃外訪問相對于計劃內訪問很時，標志著銷售區域管理良好。

（２）．工作時間和時間分配

因為工作時間和時間分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯系程度，工作的天數以及每天訪問的次數（或者說銷售訪問頻率），已經成為評價銷售人員工作努力程度的例行考核指標。如果某銷售人員與客戶的聯系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時間不夠；二是雖然時間足夠，但時間使用效率不高，訪問頻率太低。

通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務處理上的時間分配，可以判斷該銷售人員的工作效率。一般說來，企業希望銷售人員盡可能多花時間與客戶進行面對面的交流，而盡可能在無效旅行上少花時間。為此企業可以要求銷售人員提供關于其時間分配的詳細信息。不過，進行如此仔細的時間與責任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費的成本時，才有必要這樣做。

（３）．費用

前面所討論的投入指標都是用來考評銷售努的，應該同樣加以重視的還有與銷售努力相關的費用支出。許多企業對銷售費用都有詳細記錄。有的還將銷售費用細分為各種類型，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業既可以根據這些費用的總額來進行考評，也可以根據費用占其完成的銷售額或定額的百分比進行考評。

（４）．非銷售活動

除了評價銷售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業還對非直接接觸的努力進行考核。運用的考核指標主要有：發出推銷信件的數量、撥打推銷電話的次數、向企業提出合理銷售建議的次數等。

在許多行業銷售代表還承擔為客戶服務的責任。這些責任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動。企業也試圖對這些責任的完成情況予以評價。一般采用的評價指標有：舉辦促銷或廣告展示會的次數、召開經銷商會議的次數、為經銷商開辦培訓班的次數、訪問經銷商的次數、進行服務訪問的次數、受到客戶意見的數量以及收回的逾期欠款數額等。其中有的信息可以直接從銷售訪問報告中獲悉，其他的信息則需要對企業的其他銷售資料進行系統地處理才能得到。

任何績效管理項目都不可能十全十美，所以我們要不斷檢查完善，采用PDCA循環的方法進行不斷的檢查、評價、總結、提高。以上觀點，只是想“拋磚”，“有玉”的高手盡管砸過來。