案例：
對任何一家公司來說，銷售都占據著極其重要的地位。在以業績為主要KPI指標的考核體系里，良好的業績能確保員工在考核中處于優勢地位。因此，一位員工如果業績優良，即便有些其他缺陷，也總是能被容忍。通常，這樣的員工都是主動跳槽離開，很少有被炒魷魚的。對老板來說，炒掉一名能給他帶來豐厚收入的員工，無疑需要不同尋常的理由。
有這么一家公司，就給老板炒掉業績優良的員工設定了一個“正常”的理由。
這家公司的考核體系是這樣的：員工的價值觀與業績各占50%的權重。員工通過考核被分成三種：有業績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”；事事老好人，但沒有業績的，被稱為“小白兔”；有業績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。
這家公司需要的人才，是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，對“小白兔”可以通過業務培訓來提升他們的專業素質，而對于“野狗”，在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。
例如2009年，山東分公司的一名員工發展了一家客戶，給公司帶來了6位數的收入。但是，以公司當時的能力來說，并沒有辦法幫助客戶從這筆生意里拿到他們想要的利益，說白了，業務員把他們給忽悠了。這名員工因此得到了“野狗”的績效評定，公司不僅把這單生意的收入退給了客戶，業務員也因為價值觀不符而離開了公司。
客戶利益第一，只是這家公司價值觀的第一項標準。整個價值觀體系共分為六個維度：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。價值觀聽起來虛無縹緲，如何定性考核？公司將每一條價值觀都細分出了5個行為指南，這30項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。
公司還有一項更加嚴格的規定：誰給客戶一分錢回扣，不管他是誰，都請他立刻離開。就是這樣嚴肅的“軍紀”，公司不知辭退了多少所謂優秀的銷售人員。
公司的招聘程序也是精心設計的，一般新員工都要經過主管業務部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職，面試最核心的問題就是“看人”：從一開始就盡量尋找與公司價值觀相近的人才，這樣才能有效提高“存活率”。
最開始，價值觀的考核還只針對總監以下級別的員工，隨著公司規模的擴大，空降高管的增多，從2007年開始，公司把價值觀考核提升到更高層次，包括總監、副總裁在內的全體員工都需要接受考核。
你或許會奇怪，這樣嚴格又另類的考核方式，這種公司真的能存在并且發展下去嗎？
當然可以。這家公司就是中國互聯網電子商務的領軍企業——阿里巴巴。
相信不用作更多解釋，2011年阿里巴巴CEO衛哲引咎辭職事件，已經是對堅持價值觀式管理優弊的最好詮釋。
點評：
價值觀管理難點是彈性
■文/景素奇，北京騰駒達獵頭公司董事長
看了阿里巴巴的案例，很有感觸，無論你業績多么突出，專業技能多么優秀，但與企業文化中的主流價值體系相沖突，堅決請走。因為企業服務宗旨就是為雇主和候選人雙方創造價值，成人之美，潤通社會。
企業文化就是底線
企業的創始人都有其鮮明的個性和價值準則，有其做人的底線。當他做企業的時候也把這種個性、價值準則和底線帶入到企業中來，企業小的時候不明顯，靠創業者的言傳身教影響著創業團隊成員，隨著企業規模的不斷壯大，員工越來越多，這些文化的東西逐漸形成了清晰明了的條文，形成了制度，不僅是文化上的倡導，更是制度上的約束。
阿里巴巴在2003年以前，并沒有成體系的價值觀考核，只是依靠馬云和管理層的一些共識和約定來管理公司，之后才開始由個案到制度。因為當遇到極端個案而沒有明文規定的時候，大家會意見不一致，于是開始分析研討，通常最終的結論還是符合創業者一貫的價值觀和牢不可破的做人的戒律底線。由此個案，便形成了案例判法，才形成了所謂的“六脈神劍”價值觀考核，約束著員工的行為準則，這便形成了企業文化。
個性決定取舍
需要提示的是，企業的這些個性特征沒有好壞之分，只是個性差異。雖然如此，但對企業的經營成本和效益及生命周期是有影響的，雖然企業的目的是盈利，但如果什么錢都賺，什么問題都有可能發生，只是早晚和表現形式而已。
就像人餓了，什么東西都吃，如果吃了不干不凈的東西，吃了有毒的東西，也許量少，一時沒有得病，但時間久了，養成習慣了，量的積累多了，就有可能質變，就會出麻煩。面對同樣的麻煩，有人擔心恐懼，有人就不怕，于是便有了企業對風險的評估預判和應對，便有了企業家不同的底線和風險觀。
企業的老板在取舍，每個員工也在取舍，就看員工的取舍是否符合老板的取舍。如果員工的底線高，風險程度偏低，不能容忍老板賺錢的手段，擔心這些手段將來會危及自己的安全，包括職業安全，就主動辭職走人；如果員工的底線低于老板的底線，老板會擔心員工這些手段會帶來法律和道德的風險，會帶來客戶的投訴，會帶來其他員工的仿效，導致更大的麻煩。阿里巴巴的明顯特征，就是老板把自己的底線先設得很高，也就提升了企業整體的取舍標準。
價值觀的彈性區間
容得下個性員工，這是講企業包容度。但是企業的包容是有底線的，企業無論如何包容，也不能包容違法亂紀的員工。所以企業的包容度就是以企業的價值觀為準則，建立一個彈性區間，最好能夠量化，便于日常管理中操作，對沖破價值區間的人，堅決請其走人，否則企業的底線就會被破壞，企業長期以來形成的氛圍就會變味，這就是說價值觀不一定完全一致，可以有彈性區間，不能偏離太大，但絕不能相悖，這不僅是指核心管理層，基層員工也是這樣。
在價值觀彈性區間內，就看性格，性格差異是正常的，因企業不同崗位，需要不同性格的人，所以，如果價值觀是在彈性區間內，就應該包容個性，但個性也是有一定限度的，如果個性特別鮮明，破壞了制度，違背了基本的公平，危害到了大多數人，也請其走人。阿里巴巴價值觀中排第二的就是團隊合作，說明了彈性區間的容忍范圍，就是可以有個性，但要能融于集體。企業是團隊作業，企業需要英雄，而不能是搞個人英雄主義，尤其要排除掉為了逞個人英雄而損害和影響他人利益者。
不同階段的包容性
企業的創業階段、成長階段、成熟階段、突破階段需要不同程度的包容，一般是創業階段，包容性更強，這個階段以生意為主，企業管理為輔；隨著企業進入成長階段，組織管理功能逐漸加強，企業的文化特征逐漸顯現，企業的品牌逐步建立，對個性的包容度應逐漸降低；企業趨于成熟期，包容個性的程度應更低，因為組織規模越來越大，人員隊伍眾多，社會影響面更大，所以如果無原則包容或包容度把握不好，就會影響到企業形象，甚至一名個性員工就會對商業帝國造成顛覆性的危機。
在阿里巴巴的創業期，相信也存在不少“野狗式”的員工，他們是隨著企業包容性的降低而逐步離開的。到了2011年，阿里巴巴已經是很大的企業了，這個時候的包容性非常低，所以才爆發了衛哲事件，如果他不走，就會對阿里巴巴造成毀滅性的打擊。
當然，企業應通過建立一套機制來防范員工的個性給組織帶來的風險。企業成熟時間久了，企業的個性特別趨同時，企業就逐漸沉淀下來，失去了創新的活力，這時企業就需要增強包容度，需要更多的不同風格的人加盟組織，打破常規，進行突破性創新，不過這種包容也必須是掌握在價值觀彈性區間基礎上的個性包容。
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