文／ＡＩＭ俐鉅創(chuàng)新總經(jīng)理兼首席創(chuàng)新官

經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價值思維，經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復(fù)雜化的企圖，堅決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動聚焦到為客戶服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。

舉樂高公司當例子，哈佛商學院企管教授湯克(Stefan Thomke)等三位學者，研究這個百年玩具品牌的發(fā)展史，從公司的起起伏伏中反思經(jīng)營策略。

從創(chuàng)辦人開始，樂高一路穩(wěn)健扎實、慢慢地成長，光是增加綠色的積木，公司就考慮了十年才決定。到了九○年代早期，大環(huán)境迫使公司必須做出改變。

湯克在哈佛商學院校友通訊月刊(HBS Alumni Bulletin)上指出，當時玩具市場經(jīng)歷了大地震，大型連鎖玩具店大幅度壓低玩具售價，橫掃街角的小玩具店。同時，因為出生率下降，兒童人數(shù)減少，再加上現(xiàn)代兒童對無法立刻提供滿足感的玩具比較興趣缺缺，在在都對樂高產(chǎn)生沖擊。

1993年，創(chuàng)辦人的孫子指定了一個管理團隊協(xié)助他經(jīng)營公司，這支團隊轉(zhuǎn)而把焦點放在營收成長上。結(jié)果，公司的積木組越變越復(fù)雜，還推出樂高品牌童裝，并且考慮發(fā)行圖書、電影與電視節(jié)目，不再死守積木產(chǎn)品。

湯克分析，那時候樂高的產(chǎn)品項目增加，成本跟著增加，但是營收卻沒有。1998年出現(xiàn)了公司史上首次的虧損。

公司因此雇用了專門協(xié)助公司轉(zhuǎn)危為安的普勞曼(Poul Plougmann)掌舵。但是即使他刪減支出、裁員、進行全球化，公司的財務(wù)情況仍然繼續(xù)惡化。問題出在公司的復(fù)雜程度已經(jīng)吞噬了自己，添加新的積木使得拼玩變得困難，公司的未來也更難預(yù)期，然后存貨也更難管理。

最后樂高發(fā)現(xiàn)，公司想成功轉(zhuǎn)向得先讓轉(zhuǎn)向策略轉(zhuǎn)向。2004年，創(chuàng)辦人的孫子改將公司策略發(fā)展經(jīng)理克努斯托普(Jorgen Knudstorp)升任為執(zhí)行長，希望他為公司找到一條新活路。

克努斯托普讓公司的速度慢下來。他謹慎管理現(xiàn)金流量，取消前一任添加的許多積木零件，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度，并且把注意力集中于核心產(chǎn)品。湯克認為，這些做法都是公司二次革命終能成功的原因。

雖然創(chuàng)新一向是樂高的核心優(yōu)勢，但是克努斯托普看到毫無限制和天馬行空的創(chuàng)意帶來的惡果。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的新產(chǎn)品設(shè)計很快會被要求進行市場研究以及顧客社群回饋。不只創(chuàng)意需要控管，質(zhì)量也是，他將積木制造移回公司內(nèi)部，不再外包出去。

湯克總結(jié)，雖然克努斯托普不是來自創(chuàng)辦人家族，但是他的管理風格與想法卻與創(chuàng)辦人相符，本著「只有最好才夠好」的原則，救回了虧損的公司。

會思考的人一百人當中只有十人，而真正有經(jīng)營思維者只有一人。所以我們輔導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新時，都會從行業(yè)中的Job to be done去分析思考，亂創(chuàng)新的結(jié)果甚至是加速企業(yè)彈盡援絕的倒閉，但不創(chuàng)新又是在等死而已。

再舉一個國內(nèi)案例，某公司總經(jīng)理看到華為和通用汽車好像實踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果不錯，于是心里發(fā)癢，把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導(dǎo)向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有一個人愿意見客戶和跑市場的，公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？

以上的案例在企業(yè)中是比比皆是，我看到很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚的實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業(yè)當小白鼠玩耍一樣的開心事啊！

但是以上這些管理創(chuàng)新導(dǎo)致的結(jié)果呢？沒有以終為始的經(jīng)營思維亂創(chuàng)新，這跟謀財害命差不多啊！

                                                                                                              參考資料：EMBA電子報、網(wǎng)絡(luò)文章