如何突破人才瓶頸？

    現代的企業管理過程中，為什么對人才那么依賴，那么的人為控制，而看現在的市場狀況出現兩個極端：一邊是極高的失業率；一邊是人才的匱乏。失業的是普通的人，沒有特定專長，缺乏的是能有專長技術的人，這樣的人叫人才。如何才能把沒有專長的人變成人才呢？那就在商業模式才層面思考和設計如何通過商業模式的創新降低對人才的過度依賴。通過標準化實現可復制，人才批量化。

怎么做標準化呢？

     做標準化最核心的關鍵就是“干掉”高水平人員。那“干掉”高水平人員誰來做標準化呢？建立一個標準化的體系要什么人來做，只能靠人，只能靠高手，不依靠高手，企業的標準化道路是不能完成的

誰會愿意把自己“干掉”呢？

     很難。只有一種可能，那就是高手建立一套標準化體系后，雖然在業務流程上被“除掉”了，但是在其他方面獲得了更大的回報。

     這些做標準的人覺得標準化以后，他不用再去參與這些具體的工作，所獲得的回報更多，所獲得的價值更大，所獲得的地位更高，所以他在業務流程環節“消滅掉”，但是在其他方面不僅不被“消滅”，反而只是剛剛開始，反而可以獲得更大的回報。只有在這種情形下，企業的標準化才有可能，否則標準化就是漫漫長路，沒有盡頭。因此，通過高水平的人“自我消滅”，才能實現標準化。

怎樣鼓勵他愿意“自我消滅”呢？

    就是讓他獲得股權上的回報，往往長期價值的回報，讓他從事新的更有意義的工作。為什么很多合伙人或者優秀骨干人員都自己去開公司了呢？都變成了競爭對手了呢？原因就是這些人留在這里，沒獲得一個好的機制。

什么是好的機制？

    就是讓留下來的人比自己出去單干要賺得更多、風險更小、成本更低、賺錢更容易，還更有面子。如果沒有安排好這樣的一套優良機制，他一定會走，也應該走，不走的人反而是傻子。

    例如聯想公司，為什么能在國內率先實現新老更替？讓打江山的老同志先退下來，讓楊元慶、郭為這些年輕人來，就是因為聯想設計了一套新老交替的機制。老同志退下來以后，比過去拿的更多，更輕松、更體面。怎么達到這種狀態？從股份上實現往往是一種重要的方法，現在拿工資，以后拿股份，一旦公司做好了，股份的回報比工資多得多，而且不用干活就能比以前拿的更多。

     這就是優良機制所要實現的目標與效果，標準化的實現路徑也是如此。要想經營好一個企業，一定要把企業的命運和人才的命運緊緊的聯系在一起。