前高管解讀樂蜂為何委身唯品會：敗給了自己

來源：i天下網商|發表時間：2014/02/20 13:58|收藏0次|被閱讀380次

新浪微博:@淘寶大學特約講師廖志偉

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情人節和元宵節，樂蜂和唯品會在香港利茲卡爾頓酒店宣布1.125億美金入股樂蜂網75%股權，成為最大的單一股東；同時，聚美優品赴美IPO，準備募資6億美金，陳歐當天在微博中說，“戰爭結束，勝利，只是新的啟程。”這三個中國當前最有前途的垂直電商在推手紅杉的太極下圓滿皈依。

作為一個老的樂蜂人，不論從哪個角度而言，這個結果有些讓人難以接受。可是從板磚大余決定離開樂蜂那一天開始，就預見這是必然。這不是幸災樂禍，而是必然，我說的是“必然”。

樂蜂敗給了自己

樂蜂網從2008年誕生之初就存在一個問題，樂蜂網的定位是什么？這是幾易其稿的事情，從化妝品專營店，到為中國女性提供美麗解決方案，到不美不活。其實樂蜂從未弄明白究竟要做什么。且隨著業務鏈條擴充越來越大，首先是傳媒公司業務，其次是樂蜂網，然后是體系龐大的自主品牌（9個品牌）。

1.內部戰略能力不足。樂蜂網的問題其實不是一個品牌定位的問題，而是一個戰略問題，即東方風行集團的商業模式究竟是什么？從模仿瑪莎到模仿payeasy，到模仿歐萊雅、P&G，每一個模仿者在被樂蜂網模仿的過程中紛紛倒下，然后樂蜂網再次確定新的模仿對象。這是最大的失誤。在板磚大余看來，戰略就是獨特性的，是內生的，自然長成的。外部看來模仿對象的失去讓樂蜂網失去的標桿，實際上是內部戰略能力不足。

2.商業模式和戰略不清。由于這個原因，龐大的東方風行體系傳媒公司、樂蜂網、自主品牌彼此打架，溝通成本極高，這是板磚大余深感其痛的地方。事實上，公司經營只需要決策，不需要討論，而我們卻在無休止的討論中。當然中間更免不了文化的沖突，例如：傳媒公司的人和零售的人（樂蜂網）、自主品牌的人，其實并非一類人才，傳媒的節目制作需要創意性人才，樂蜂網需要互聯網化人才，自主品牌需要專業的化妝品人才。

3.管理決策系統失效。三個板塊的業務之間，屁股決定腦袋，屁股坐在樂蜂網、自助品牌或者傳媒公司，對同一個問題看法是不一致的，因為立場不一樣。事實上，如果按照自組織的形態經營，那就干脆讓每個版塊自然求生，打到一定程度自然適者生存，可是樂蜂的高管決策恰好在他組織管理和自組織管理之間搖擺：不決策的做法不徹底，慢決策很常見，或者干脆錯誤決策扼殺了自組織創新的苗頭。當然，管理者不會這樣認為，每個人的初心都是好的，但這并不能改變錯誤決策的現狀。要知道我們不是在和自己“過家家”，而是在和外面的老虎和狼在賽跑，求生。

正是基于此，板磚大余判斷樂蜂是必敗的，因為互聯網需要速度，需要創新和體驗，樂蜂網在外部的競爭力上一個都不足夠。但是即使如此，板磚大余依然認為樂蜂網的達人模式是最具有競爭力的商業模式之一，只是這需要重構，對于樂蜂而言，被唯品會入股未嘗不是解脫；尤其對于李靜本人更是如此。

唯品會要分什么蛋糕？

唯品會的CEO沈亞在內部郵件中說，唯品會與樂蜂網今天宣布達成“聯姻”——唯品會將戰略入股樂蜂75%的股份。今后，唯品會將發揮自身在服飾鞋包領域的領先地位，并結合樂蜂網在過去五年間美妝市場上贏得的領先地位，共同打造中國最大的時尚購物平臺。

這是一種比較實在的表述，這種表述卻不能表達唯品會的真實意圖。在服飾鞋包領域的女性市場，唯品會是領先的，而樂蜂網領先的是化妝品。這種看似珠聯璧合的入資背后，一方面是唯品會撿了個大便宜，直接補充了品類，要知道在電商經營中，隔行如隔山就是品類之間的差異。另一方面，唯品會的模式其實也缺少真正數據時代的核心競爭力，即：特賣這種賣便宜模式會逐步失效，真正有效的將是基于獨立的達人的創新商品特賣。

換言之：以唯品會積累的成熟的特賣經驗，未來的達人品牌將以單品的方式快速創新，以單品的方式單兵突破，進而獲得更多消費者的關注、青睞，如果品牌運營成功，則將帶來粉絲的高度追捧，就像雷軍的小米。這才是唯品會的真實目的所在。

以未來的趨勢而言，適合達人模式的銷售架構是特賣、團購和眾籌預售，團購已死，眾籌未興，特賣居中——這就是唯品會。事實上，唯品會的特賣模式并不能持續，因為移動互聯網來了，消費者將逐步不再看重價格便宜，而追求定制和價值的體驗。而達人品牌恰好就是定制的模式下才能發揮潛力，加上特賣銷售模式，這是唯品會在由PC的電子商務向數據時代的云商務，也是當前所言移動電子商務轉變的必須，唯品會也在自救，只是自救得很高明。

至于唯品會是否有機會吃掉東方風行旗下的自主品牌，那得靠時間驗證，因為那是李靜的最后根據地，也是沈亞最看重的“純瘦肉”。這才是最大的“攬雀尾”的太極招式。后面再說。

陳歐真的結束了戰斗？

唯品會入股，樂蜂出讓控制權，聚美的陳歐微博宣稱結束了戰斗和新開始。從板磚大余的觀察來看，陳歐的戰斗不光沒有結束，反而在陷入“爛泥潭”，陳歐的格局有點小了——他將樂蜂視為競爭對手，實際上他的競爭對手是電子商務行業的變局，龐大的阿里在數據時代到來之際都在自救，他何談著陸？！

首先，PC端的電子商務在過去只是完成了一個將商品數據化的歷史進程，換言之站在未來的數據時代俯視當前，人們會發現電子商務只是一個商品數據化的工具。而聚美優品的主要銷售則在PC端的團購上。移動互聯網也只是一個入門級的概念而已，應對移動互聯網是陳歐的第一個泥潭，且看陳歐如何應對。

其次，從聚美優品的銷售結構來說，自主品牌比例低，盈利能力弱，這將讓上市后的財務報表很難看。雖然當前他們十分聰明做了一個決策，即將大量自主品牌商品雜在團購上賣，這些產品以抄襲、模仿的同質化為主，并無創新。而未來的產品必須依托于創新，這并非一日之功。在獲得資本之后，估計陳歐將會投入大量財力來搭建產品創新體系。河馬顯然并非人選。這將是人事和創新的雙重變局，這是第二個泥潭。

其三，即使前面兩個泥潭，陳歐都跨過去了。那么微信和微博的云電商將在2014年開始拉開序幕，事實上，馬化騰的的微信求生之路必須收購具有實力的品牌電商成為其后臺，就像馬云將新浪微博作為淘寶的云電商前臺一樣。如果不出意料，聚美，甚至京東這樣的大佬都有可能被馬化騰收購，否則微信難以對抗新浪微博+淘寶，來往+天貓，陳歐還將面對。換言之：如果能撐到讓馬化騰來買，或許也是個不錯的著陸。

紅杉的“乾坤大挪移”

紅杉作為唯品會、聚美和樂蜂網的投資人，是這三幕交易的最大收益者。新浪新聞推測，紅杉就是幕后推手。這無須揣測，而只需推導。唯品會要接軌未來的品牌云電商，需要樂蜂網；聚美獨立上市；樂蜂網自主品牌獨立子公司單獨運營。對于任意公司而言，不光是保留了火種，更是整合了出路。唯品會是顯然的，將在女性電商領域成為頭牌；樂蜂體系的自主品牌本來就是核心競爭力，這也是李靜唯一的倚仗；聚美則送上市，獲取當期收益。一個現實收益，兩個備手。這個乾坤大挪移，的確是漂亮的手筆。

這個大挪移的背后還能看出紅杉的一個心態，即：他們將讓唯品會整合樂蜂之后的體系和樂蜂的自主品牌形成相互依靠，兩者都發展得好，則各自獨立，繼續撐大盤子，這可能會誕生女性最大的電商平臺；如果樂蜂的自主品牌業發展不好，則唯品會繼續接盤。這又是一個大布局。

對于聚美而言，上市的現實利益讓紅杉解套在先，至于這個根基最薄的孩子上市后如何就自求多福，反正微信的收購也是聚美的出路——對于紅杉而言，聚美當前是必須出手的燙手山芋，再不出手就面臨下滑，難以出手了。這和京東緊急IPO是相同道理，因為電商概念已經過去了，2014年后是微博+淘寶和微信的戰場，其他都是看客。對于這種布局，我們只能給出一個驚嘆號，除此無他。從這個角度而言，真正的贏家是紅杉。他們操控樂蜂、唯品會和聚美形成一個局中局，就像一首交響樂，當前都只是“過門”。

李靜壯士斷腕還是一敗涂地？

如這幾天媒體的報道所言，“李靜有些落寞”——那只是外界的觀察。雖然對李靜本人有些了解，板磚大余亦不做心態揣測，算是對前東家的尊重吧。但是如果我是李靜，我則可能會高興——因為她終于迎來了可能給信任她的老員工們的回報的機會（她對此有深深的情結）。

對于李靜，你們是否嘗試過，一個瘦弱的身板要挑500斤的擔子的感受？現在卸掉了400斤，剩下的100斤是可以承擔的，且這100斤的商品能否賣出去，還是她所擅長的——這就是自主品牌。

站在板磚大余的角度而言，樂蜂網、自主品牌和傳媒公司運營的核心正是自主品牌，這才是符合未來達人單品創新趨勢的事。就我看，這是一招壯士斷腕之舉，而不是放棄。此后的樂蜂自主品牌將可以輕松上路，至于如何絕地反擊，呵呵，就當我有些私心保留了，不給自主品牌的兄弟們添亂了。站在板磚大余的角度，如果自主品牌經營得好，東方風行不光可以挽回小局，反過來吃掉唯品會和聚美都并非沒有可能，因為馬化騰的微信和新浪的微博+淘寶不會將你當做對手。只是……這一次思路得清晰，戰略不能亂，還有管理必須靠譜，營銷得先行。

期待自主品牌的明天會更好，這片我曾經耕耘過的土地上，苦逼哈哈的“小三”終于迎來了“轉正”的契機，你們可能是挽回東方風行尊嚴的人。加油，兄弟姐妹們。

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