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美國食品雜貨社區O2O平臺Instacart受到資本市場的追捧，在中國迅速涌起了一大片O2O商超到家的浪潮，阿里、京東、百度等電商巨頭紛紛攻占市場高地，而后還有眾多創業者隨波逐流闖進這個領域，似乎這個模式下的路前景一片大好。

但北京眾誠眾享科技有限公司CEO羅輝林卻認為，在中國O2O商超到家的模式在商業邏輯上講似乎是可行的，但是落地操作所面臨的問題極其困難。

在中國國情下，雖然復制Instacart粘貼出了京東到家、百度外賣、美團、社區001、Dmall等眾多平臺，但誰也不清楚做著最苦最累的O2O商超到家項目最后能圖到些什么？

以最簡單的物流鏈條盈利為例。在美國，用戶在使用Instacart的時候，基于美國人的消費習慣是理所當然的承擔物流配送費用。但是中國用戶這邊畫風截然不同：親，必須包郵，物流免費哦！

在國內O2O商超到家的模式中，平臺方因為需要拉用戶上到自己的平臺進行商品銷售。為了讓用戶體會到O2O購物便利性，除了進行補貼營銷之外，還要承擔補貼物流費用。除了貼錢賺吆喝，還自掏腰包做雷鋒送貨上門。

到底O2O商超到家這條路能不能走通，到現在為止還無法確認答案。

羅輝林作為京東O2O到家物流的理論框架制定者，借此向億邦動力網從專業角度全面講述了中國現狀下O2O商超到家到底會不會、以及如何才有可能在邏輯上成立。

以下是雙方對話實錄：

億邦動力網：當前中國的現有O2O商超到家平臺的模式有沒有共同之處？

羅輝林：有的，當前O2O商超到家業務的普遍基本模式可以用四點概括吧。

1.搭建平臺級的APP（一般同時都包含商流平臺和物流平臺）；

2.拓展周邊的商業實體資源（連鎖商超、便利店、夫妻老婆店等）進入平臺體系；

3.營銷補貼消費者強行拉入平臺進在線零售；

4.通過O2O物流將零售商品遞送給消費者。

無論Instacart，還是百度外賣、美團、社區001、Dmall等，只要是做平臺的都是這種業務模式。稍有不同的只是在業務操作上，如：是平臺參與揀貨還是商超自己揀貨、是眾包物流還是自建物流。這種業務模式很輕，給消費者的價值也非常有限。在到家業務不觸碰供應鏈的情況下，能給用戶帶來的價值似乎只有便利性。

億邦動力網：為什么說價值很有限呢？

羅輝林：這當中的原因，我從三點來解釋更清楚一點。

1、平臺類型的商超到家業務，商品都是合作商超的。所以在商品品類和商品質量上不會有任何的改進，甚至部分商家還會拿平臺上的消費者作為殘損品的處理對象，將有些損壞或者質量不太好的商品揀貨送給到家平臺的用戶。

2、對于商品價格由于對當前零售體系的后端供應鏈和商品的商業成本構成沒有任何的優化，因此如果平臺不做補貼就和實體門店的價格成本結構完全一樣。

3、在商品的交付上面，實體零售是購物者自提到宅的自助物流操作，在O2O業務體系下是由物流配送將商品遞送到宅。這塊本來是購物者的邊際成本，現在通過了O2O的業務模式把它顯性出來了。這就是商超O2O到家能給客戶提供的便利性所在。如果這塊業務，用戶能付費倒也罷，美國Instacart確實是付費的，但是在中國行不通。

億邦動力網：O2O商超到家是否存在可行的商業邏輯？

羅輝林：所謂的商業邏輯就是我們進行了資本投入，到底可以從中獲取什么來彌補當初的資本投入，而且所獲得收益至少要能大于資本投入。O2O商超到家還是存在一定商業邏輯在其中的。

1、拉動購物頻次。一個可以讓客戶一周或者一天就來一次的購物網站肯定比一個只是一個月來一次的網站更有吸引力和價值。生鮮、日百品類就能讓消費者至少一周來一次，而3C、鞋帽只能讓用戶一個月來一次。

2、后向優化商超的供應鏈體系。對于供應鏈的優化有兩種實現方式：

A、通過規避線下高昂的實體地租成本優化商品成本結構。O2O模式雖然是線上線下一體，但是銷售強調的是線上，對于線下的商品到底在哪兒是無所謂的。

因此對于O2O平臺上面銷售的商品就可以避免存放在地租高昂的臨街旺鋪，轉而租用地租成本更低的民房、地下、甚至城市其它公共存儲空間。按照一般便利店一般是50~60元/天/平的坪效計算，可能地租成本就要占據15%~20%。而一般民房，則可以僅占5%左右，另外線下倉不需要做消費者購物和展示，坪效會更高。這部分成本的節約和效率的優化也許可以補貼因為換一種方式所帶來的物流費用的增加。

B、通過控制零售需求優化供應鏈。O2O平臺是一手抓用戶，一手抓商家。抓住了用戶，就可以獲取消費終端的零售需求。在理論上，獲得這個零售需求，就可以做供應鏈的需求分析與預測，通過供應鏈的管控技術優化提升供應鏈管理效率。而且一旦可以控制的需求量足夠大，就可以開始越過中間的經銷商，直接對接上游的制造商，這其實也就是B2C的商業邏輯所在。

億邦動力網：當初京東到家成立的目的是不是就是為了拉動主站的購物頻次呢？

羅輝林：這個確實是京東當初從事O2O業務的初衷，通過補貼生鮮品類來拉動用戶來京東主站的頻率，從而推動其它品類的銷售業績，以實現”失之東隅，收之桑榆“的目的。

但是由于體制和管理原因后來做偏了，尤其是獨立成公司后，就是為了做O2O而做O2O，生鮮、百貨帶來的流量完全和主站無關，因此”羊毛出在豬身上“的玩法就走不通了。就剩下對商品后端的供應鏈優化來產生其本身的商業價值。而其它的到家平臺如Dmall、社區001等完全不可能存在這樣的機會。

億邦動力網：你所講的這兩種商業邏輯會面臨什么困難嗎？

羅輝林：這兩種模式在用戶不愿意對O2O物流付費的情況，都可以為O2O業務帶來其所能夠實現的商業價值。相對于而言第一種是更直接、更容易實現，因為第一種模式創業團隊是可以很快投入并能直觀的感受到。

這也是為什么愛鮮蜂、許鮮、每日優鮮等都在試圖在城市中建設城市小倉的邏輯。第一種業務如果做大了，同樣也可以實現第二種的商業價值。當然第二種通過“挾持”合作商超也是可以直接實現的，但是難度會很大。

但是所有的創業團隊都會遇到業務小、商品結構單一的問題，與一個成熟的零售公司相比是毫無優勢。另外作為一個線上銷售企業最頭疼的問題還是線上營銷成本，越來越低的轉化率，還有超低的用戶粘性使得O2O平臺企業必須使用大量的補貼和巨量的營銷流量成本投入。

億邦動力網：這當中有什么問題么？

羅輝林：當然，O2O平臺企業必須就要面臨兩個問題：1、這些補貼和營銷投入有效嗎？2、O2O商業價值的實現途徑A中節約的成本可以彌補因為線上補貼的支出嗎？

畢竟臨街旺鋪每日都有固定自然流量可以獲取，而線下的城市小倉則是不可能獲得這樣的免費流量。

億邦動力網：根據業內相關數據顯示，平臺一旦停止補貼，客戶留存率只有20%到30%。

羅輝林：而剛才所說的實現途徑B會更難一些，因為到家平臺想滲透到供應鏈的后端，只有兩條路，但每條路也有各自的問題所在:

1、強行滲透到平臺合作企業的供應鏈體系。但是問題是：到家平臺上對合作零售企業的銷售額不足10%，如何滲透？投資、并購么？那還是到家平臺么？

比如京東投資了永輝，在京東到家平臺上與永輝有競爭關系的商超還能和京東一條心嗎？況且到家平臺上的實體零售企業對于平臺有著天然的戒心。因為銷售的咽喉在平臺手上，說不定到時候，就進行了流量轉移，轉移到了自己的城市小倉中。

2、自己從一開始就做成無店面的零售店鋪。通過從0做到1，從1做到10，然后到一定的體量就可以滲透到后端的供應鏈體系。

這種玩法其實就是零售商超的無店面版，一個新創企業憑什么就能賽的過一個有豐富經驗沉淀的老牌零售商？即使在活力上和組織管理上可以贏得過老牌零售企業，但是無店面店鋪這種密布于各個社區的網點在活力和組織管理上又如何戰勝星羅密布的社區夫妻老婆店呢？如果1到10都無法突破，這種商業實現又如何能成立？

億邦動力網：理論上模式可行，可是商超O2O面對的問題很多。

羅輝林：是這樣的，一個原本大家都認為的富礦，其實真正進行挖掘之后才發現這個也許是一個貧礦，即使可能是一個富礦，但是由于其真正的礦藏隱藏的太深。用目前的挖掘方法，只見投入，不見產出。遠期的產出在目前看來又是遙遙無期。而且當前資本市場已經遇冷，這種投入擴張模式，隨著規模越大，VC的投入則會越來越難。這就是當前商超O2O業務的尷尬局面。

也許，我們是該換一種玩法了……