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美國食品雜貨社區(qū)O2O平臺Instacart受到資本市場的追捧，在中國迅速涌起了一大片O2O商超到家的浪潮，阿里、京東、百度等電商巨頭紛紛攻占市場高地，而后還有眾多創(chuàng)業(yè)者隨波逐流闖進這個領(lǐng)域，似乎這個模式下的路前景一片大好。

但北京眾誠眾享科技有限公司CEO羅輝林卻認為，在中國O2O商超到家的模式在商業(yè)邏輯上講似乎是可行的，但是落地操作所面臨的問題極其困難。

在中國國情下，雖然復(fù)制Instacart粘貼出了京東到家、百度外賣、美團、社區(qū)001、Dmall等眾多平臺，但誰也不清楚做著最苦最累的O2O商超到家項目最后能圖到些什么？

以最簡單的物流鏈條盈利為例。在美國，用戶在使用Instacart的時候，基于美國人的消費習慣是理所當然的承擔物流配送費用。但是中國用戶這邊畫風截然不同：親，必須包郵，物流免費哦！

在國內(nèi)O2O商超到家的模式中，平臺方因為需要拉用戶上到自己的平臺進行商品銷售。為了讓用戶體會到O2O購物便利性，除了進行補貼營銷之外，還要承擔補貼物流費用。除了貼錢賺吆喝，還自掏腰包做雷鋒送貨上門。

到底O2O商超到家這條路能不能走通，到現(xiàn)在為止還無法確認答案。

羅輝林作為京東O2O到家物流的理論框架制定者，借此向億邦動力網(wǎng)從專業(yè)角度全面講述了中國現(xiàn)狀下O2O商超到家到底會不會、以及如何才有可能在邏輯上成立。

以下是雙方對話實錄：

億邦動力網(wǎng)：當前中國的現(xiàn)有O2O商超到家平臺的模式有沒有共同之處？

羅輝林：有的，當前O2O商超到家業(yè)務(wù)的普遍基本模式可以用四點概括吧。

1.搭建平臺級的APP（一般同時都包含商流平臺和物流平臺）；

2.拓展周邊的商業(yè)實體資源（連鎖商超、便利店、夫妻老婆店等）進入平臺體系；

3.營銷補貼消費者強行拉入平臺進在線零售；

4.通過O2O物流將零售商品遞送給消費者。

無論Instacart，還是百度外賣、美團、社區(qū)001、Dmall等，只要是做平臺的都是這種業(yè)務(wù)模式。稍有不同的只是在業(yè)務(wù)操作上，如：是平臺參與揀貨還是商超自己揀貨、是眾包物流還是自建物流。這種業(yè)務(wù)模式很輕，給消費者的價值也非常有限。在到家業(yè)務(wù)不觸碰供應(yīng)鏈的情況下，能給用戶帶來的價值似乎只有便利性。

億邦動力網(wǎng)：為什么說價值很有限呢？

羅輝林：這當中的原因，我從三點來解釋更清楚一點。

1、平臺類型的商超到家業(yè)務(wù)，商品都是合作商超的。所以在商品品類和商品質(zhì)量上不會有任何的改進，甚至部分商家還會拿平臺上的消費者作為殘損品的處理對象，將有些損壞或者質(zhì)量不太好的商品揀貨送給到家平臺的用戶。

2、對于商品價格由于對當前零售體系的后端供應(yīng)鏈和商品的商業(yè)成本構(gòu)成沒有任何的優(yōu)化，因此如果平臺不做補貼就和實體門店的價格成本結(jié)構(gòu)完全一樣。

3、在商品的交付上面，實體零售是購物者自提到宅的自助物流操作，在O2O業(yè)務(wù)體系下是由物流配送將商品遞送到宅。這塊本來是購物者的邊際成本，現(xiàn)在通過了O2O的業(yè)務(wù)模式把它顯性出來了。這就是商超O2O到家能給客戶提供的便利性所在。如果這塊業(yè)務(wù)，用戶能付費倒也罷，美國Instacart確實是付費的，但是在中國行不通。

億邦動力網(wǎng)：O2O商超到家是否存在可行的商業(yè)邏輯？

羅輝林：所謂的商業(yè)邏輯就是我們進行了資本投入，到底可以從中獲取什么來彌補當初的資本投入，而且所獲得收益至少要能大于資本投入。O2O商超到家還是存在一定商業(yè)邏輯在其中的。

1、拉動購物頻次。一個可以讓客戶一周或者一天就來一次的購物網(wǎng)站肯定比一個只是一個月來一次的網(wǎng)站更有吸引力和價值。生鮮、日百品類就能讓消費者至少一周來一次，而3C、鞋帽只能讓用戶一個月來一次。

2、后向優(yōu)化商超的供應(yīng)鏈體系。對于供應(yīng)鏈的優(yōu)化有兩種實現(xiàn)方式：

A、通過規(guī)避線下高昂的實體地租成本優(yōu)化商品成本結(jié)構(gòu)。O2O模式雖然是線上線下一體，但是銷售強調(diào)的是線上，對于線下的商品到底在哪兒是無所謂的。

因此對于O2O平臺上面銷售的商品就可以避免存放在地租高昂的臨街旺鋪，轉(zhuǎn)而租用地租成本更低的民房、地下、甚至城市其它公共存儲空間。按照一般便利店一般是50~60元/天/平的坪效計算，可能地租成本就要占據(jù)15%~20%。而一般民房，則可以僅占5%左右，另外線下倉不需要做消費者購物和展示，坪效會更高。這部分成本的節(jié)約和效率的優(yōu)化也許可以補貼因為換一種方式所帶來的物流費用的增加。

B、通過控制零售需求優(yōu)化供應(yīng)鏈。O2O平臺是一手抓用戶，一手抓商家。抓住了用戶，就可以獲取消費終端的零售需求。在理論上，獲得這個零售需求，就可以做供應(yīng)鏈的需求分析與預(yù)測，通過供應(yīng)鏈的管控技術(shù)優(yōu)化提升供應(yīng)鏈管理效率。而且一旦可以控制的需求量足夠大，就可以開始越過中間的經(jīng)銷商，直接對接上游的制造商，這其實也就是B2C的商業(yè)邏輯所在。

億邦動力網(wǎng)：當初京東到家成立的目的是不是就是為了拉動主站的購物頻次呢？

羅輝林：這個確實是京東當初從事O2O業(yè)務(wù)的初衷，通過補貼生鮮品類來拉動用戶來京東主站的頻率，從而推動其它品類的銷售業(yè)績，以實現(xiàn)”失之東隅，收之桑榆“的目的。

但是由于體制和管理原因后來做偏了，尤其是獨立成公司后，就是為了做O2O而做O2O，生鮮、百貨帶來的流量完全和主站無關(guān)，因此”羊毛出在豬身上“的玩法就走不通了。就剩下對商品后端的供應(yīng)鏈優(yōu)化來產(chǎn)生其本身的商業(yè)價值。而其它的到家平臺如Dmall、社區(qū)001等完全不可能存在這樣的機會。

億邦動力網(wǎng)：你所講的這兩種商業(yè)邏輯會面臨什么困難嗎？

羅輝林：這兩種模式在用戶不愿意對O2O物流付費的情況，都可以為O2O業(yè)務(wù)帶來其所能夠?qū)崿F(xiàn)的商業(yè)價值。相對于而言第一種是更直接、更容易實現(xiàn)，因為第一種模式創(chuàng)業(yè)團隊是可以很快投入并能直觀的感受到。

這也是為什么愛鮮蜂、許鮮、每日優(yōu)鮮等都在試圖在城市中建設(shè)城市小倉的邏輯。第一種業(yè)務(wù)如果做大了，同樣也可以實現(xiàn)第二種的商業(yè)價值。當然第二種通過“挾持”合作商超也是可以直接實現(xiàn)的，但是難度會很大。

但是所有的創(chuàng)業(yè)團隊都會遇到業(yè)務(wù)小、商品結(jié)構(gòu)單一的問題，與一個成熟的零售公司相比是毫無優(yōu)勢。另外作為一個線上銷售企業(yè)最頭疼的問題還是線上營銷成本，越來越低的轉(zhuǎn)化率，還有超低的用戶粘性使得O2O平臺企業(yè)必須使用大量的補貼和巨量的營銷流量成本投入。

億邦動力網(wǎng)：這當中有什么問題么？

羅輝林：當然，O2O平臺企業(yè)必須就要面臨兩個問題：1、這些補貼和營銷投入有效嗎？2、O2O商業(yè)價值的實現(xiàn)途徑A中節(jié)約的成本可以彌補因為線上補貼的支出嗎？

畢竟臨街旺鋪每日都有固定自然流量可以獲取，而線下的城市小倉則是不可能獲得這樣的免費流量。

億邦動力網(wǎng)：根據(jù)業(yè)內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，平臺一旦停止補貼，客戶留存率只有20%到30%。

羅輝林：而剛才所說的實現(xiàn)途徑B會更難一些，因為到家平臺想滲透到供應(yīng)鏈的后端，只有兩條路，但每條路也有各自的問題所在:

1、強行滲透到平臺合作企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。但是問題是：到家平臺上對合作零售企業(yè)的銷售額不足10%，如何滲透？投資、并購么？那還是到家平臺么？

比如京東投資了永輝，在京東到家平臺上與永輝有競爭關(guān)系的商超還能和京東一條心嗎？況且到家平臺上的實體零售企業(yè)對于平臺有著天然的戒心。因為銷售的咽喉在平臺手上，說不定到時候，就進行了流量轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到了自己的城市小倉中。

2、自己從一開始就做成無店面的零售店鋪。通過從0做到1，從1做到10，然后到一定的體量就可以滲透到后端的供應(yīng)鏈體系。

這種玩法其實就是零售商超的無店面版，一個新創(chuàng)企業(yè)憑什么就能賽的過一個有豐富經(jīng)驗沉淀的老牌零售商？即使在活力上和組織管理上可以贏得過老牌零售企業(yè)，但是無店面店鋪這種密布于各個社區(qū)的網(wǎng)點在活力和組織管理上又如何戰(zhàn)勝星羅密布的社區(qū)夫妻老婆店呢？如果1到10都無法突破，這種商業(yè)實現(xiàn)又如何能成立？

億邦動力網(wǎng)：理論上模式可行，可是商超O2O面對的問題很多。

羅輝林：是這樣的，一個原本大家都認為的富礦，其實真正進行挖掘之后才發(fā)現(xiàn)這個也許是一個貧礦，即使可能是一個富礦，但是由于其真正的礦藏隱藏的太深。用目前的挖掘方法，只見投入，不見產(chǎn)出。遠期的產(chǎn)出在目前看來又是遙遙無期。而且當前資本市場已經(jīng)遇冷，這種投入擴張模式，隨著規(guī)模越大，VC的投入則會越來越難。這就是當前商超O2O業(yè)務(wù)的尷尬局面。

也許，我們是該換一種玩法了……