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無知和弱小不是生存的障礙，傲慢才是。”鄧天卓引用科幻小說《三體》里的名言來論證傳統互聯網企業被O2O“卡住”的根本原因，這句話對于京東也同樣適用。
成為巨型電商公司之后，京東要思考的下一步，是如何在O2O的新領地上搶占制高點。從創業公司（今夜酒店特價）CEO變成京東副總裁，鄧天卓的使命就是協助劉強東制定方案，并確保最終登頂。
但當登頂之后，京東到家和京東又當如何相處？從B2C到O2O，這是不是一個跨時代的必然？面對賽道上的競跑者，京東到家用什么方式去驗證自己押寶的商業邏輯是正確的？
在億邦動力網25個問題里，鄧天卓代表京東到家，給出了他的答案。

以下是億邦動力網與京東副總裁鄧天卓的對話實錄：
億邦動力網：你在億邦O2O峰會上提到過，O2O是解決了B2C部分品類無法解決的問題，可不可以理解成，O2O天生和B2C是有品類之間的區別的？
鄧天卓：大多數O2O涉及的為復雜品類，比如車和生鮮，它們都不是一個解決方案能夠搞定的，而是很多企業解決方案的聚合。
億邦動力網：單純的O2O也無法去解決這些品類？
鄧天卓：我更傾向于把O2O定義為實體經濟電商化，所以都能解決。
億邦動力網：你曾經說過，京東的商城業務有可能會最終打包并入到京東到家，如果說O2O和B2C本身有區隔的話，這個設想是否還成立？

鄧天卓：大多數O2O涉及的為復雜品類，比如車和生鮮，它們都不是一個解決方案能夠搞定的，而是很多企業解決方案的聚合。
億邦動力網：單純的O2O也無法去解決這些品類？
鄧天卓：我更傾向于把O2O定義為實體經濟電商化，所以都能解決。
億邦動力網：你曾經說過，京東的商城業務有可能會最終打包并入到京東到家，如果說O2O和B2C本身有區隔的話，這個設想是否還成立？
鄧天卓：O2O對京東的戰略價值是高頻。制造高頻之后一定會擴充品類。
億邦動力網：如果未來把京東B2C業務擱置到京東到家中，是否意味著，京東到家還只是依靠高頻但低毛利的引流產品？

鄧天卓：零售的結構就是靠loss leader（低毛利引流品），電商的loss leader更加集中。線下通常是2:8，線上則是1:9。傳統零售可能要靠生鮮來把成本打平，但在線上層次會很多。
實際上，京東B2C業務，也在不斷提高送貨效率，假如能夠達到1小時配送的話，兩者結合并非沒有可能。
億邦動力網：京東B2C的物流與京東到家的物流彼此之間會分享嗎？
鄧天卓：我們已經打通了。
京東到家的物流會分為幾部分：

第一種，O2O會有自有運力，專門負責給O2O送貨。
第二種，在配送峰值的時候，我們會通過搶單方式，把京東的快遞員拉出來。
第三種，是眾包物流，分為現有的第三方眾包物流合作方和京東眾包。
京東到家目前采用的是這三種的混合模式。
億邦動力網：如果從京東B2C的自有快遞員抽調出來，不會打亂其原有的配送節奏嗎？
鄧天卓：O2O的時間和B2C的配送時間會錯開。京東B2C的配送從早上五點開始，送到中午接近休息的時候，送餐的需求才開始旺盛起來；下午送過一段時間（B2C的訂單）之后，又到了送咖啡和下午茶的時間，所以還是有時間差可以運用，不會沖突。
億邦動力網：反過來，京東到家的配送也會為京東商城業務提供服務嗎？
鄧天卓：現在還沒有這個能力。京東到家目前的發展還是受制于運力的增長，運力爬坡是需要時間的。
京東到家目前招募的眾包配送人員超過1萬，一天人均二三十單左右。這個效率比“京配”（京東配送）低很多，京配一天人均能送100到120單，高峰可以達到180單。
億邦動力網：這距離京東到家理想的配送運轉效率還差多遠？至少追平京配嗎？
鄧天卓：不會，我預計京東到家的瓶頸也就在二三十單。
億邦動力網：從場景考慮，利用空閑時間做兼職的眾包物流是否都會遭遇配送效率的瓶頸？
鄧天卓：未來所有的眾包物流都會走向專業化，也就是“專車化”。Uber和e代駕的發展路徑都是專車司機，而非普通的車主。
億邦動力網：那就意味著，純社會化運力效率其實并沒有比專業化物流更高？
鄧天卓：社會化運力的效率也很高，只是按照不同的時間段來劃分。比如保安，一周上三天班休息一天，休息的一天也是全職在做配送。從性質上判斷，這也是兼職。我覺得，兼職和專職不一定按照非常細小的時間顆粒度來確定。
這個市場，京東到家也是在學習，規模還沒大到可以代表主流。
億邦動力網：京東為什么會從物流這個角度切入O2O？
鄧天卓：這個是必然。O2O本質上就是兩部分，一是送包裹上門，一是送人（服務能力）上門。前提是我們認為O2O都是上門的，不是上門的就是耍流氓。
送人上門可能以58到家為代表，送包裹會以京東為代表。
億邦動力網：京東到家如果只是做代購，也可能價值并不高？
鄧天卓：在O2O領域里不是只看價值，而是看不可替代性。整個商業中，所有的利潤都是來自于壟斷，即我的規模能夠達到別人所無法企及的高度。當你過了固定投資成本的曲線之后，別人依然是爬坡的狀態，你就可以享受這個壟斷利潤。
O2O的其他環節都是對市場的教育，包括流量、支付、下單習慣，甚至實體店的信息化，這些都不是根本問題。
最后會發現，整個社會缺少的都是物流，而且是高品質的物流。
巨頭們在做什么？騰訊連接的是人，阿里連接的是商戶，百度連接的是信息，小米連接的是設備，京東連接的是商品。
從這個角度去理解，京東的基因就是做商品和人的連接，本質上就是在做物流。
億邦動力網：京東到家的邏輯和京東發展的邏輯是相同的？
鄧天卓：每個公司都有自己的方法論，把這個方法論運用到自己想做的商品品類和市場中，就能夠驗證是否匹配，能否運轉。為什么不是每家電商公司都能做好旅游業務？就是類似的原理，不符合公司的基本方法論。
億邦動力網：如何看待阿里巴巴從支付的角度切入O2O市場？
鄧天卓：還是要看這兩點：造成用戶體驗提升度和整體運營效率的提升度到底有多少，這是生意的核心和根本。如果這兩點都沒有，就是扯淡。
億邦動力網：O2O市場里，還沒有誕生一家真正意義上平臺級的公司。你也在億邦O2O產業峰會上指出，新的格局，可能來自于新興的創新，顛覆性的挑戰者，也可能來自于這些傳統公司中做解決方案的團隊。你覺得京東到家是可以實現顛覆的那一個嗎？
鄧天卓：目前市場上類似京東到家業務的產品有很多，但還沒有一個十分成熟。我覺得O2O領域最大的變數在于，互聯網公司附著的線下服務能力這一層會發生變化。比如有些業態會消失。
億邦動力網：你所指的是傳統商超和便利店？
鄧天卓：這個無法去下定論。但是假如互聯網公司在增長，他們搶了誰的量？順著這個思路，線下肯定會發生巨變。有些互聯網公司附著的商家可能就會“掛”，就會消失。
舉個極端的例子，中關村已經沒了，以前附著在中關村生存的那些企業怎么辦？
億邦動力網：但京東到家也要到商超和便利店去取貨，這些業態不在了，怎么辦？
鄧天卓：所以，截至目前，京東到家的解決方案也只是初級階段，不是終局。
億邦動力網：大膽設想，如果線下實體沒有了，京東的O2O甚至整個O2O行業又會如何？
鄧天卓：最后市場上是效率最高的角色贏。
所以，最終比拼的是誰能在最短的時間，達到效率的峰值。別人的費率都在20%，我只花費10%，那我就能生存的很好。
億邦動力網：所有的類似京東到家的O2O服務，比拼的僅僅是效率這一個詞？
鄧天卓：生意畢竟是經濟學博弈。
億邦動力網：競品之間在商業模式上有沒有差異化？
鄧天卓：差異很大。有的企業是想把商超、生鮮這些品類電商化，我們的目標更多的是制造高頻，進而拉差異化的新用戶。
億邦動力網：京東到家的用戶不是京東的老用戶？
鄧天卓：是的。用新品類找新用戶，這是京東到家對京東集團的價值。當然，老用戶也會因為這個新品類而黏性更高。如果把這個事情當做一個市場營銷行為，值得京東去投入。
所以，我們和其他競品的戰略目標到商業模式，完全不同。
億邦動力網：對于創業型的O2O公司，京東有沒有可能選擇投資的方式去介入，從而獲得更好的戰略資源？比如有無看好的眾包物流項目？
鄧天卓：當然，京東到家做眾包物流，還是非常看好這個領域。
京東需要更多的結盟，這個市場沒有時間余地去猛打別人，必須拉著自己的盟友快速往前沖，這樣才能沖破那個固定投入的臨界點。
億邦動力網：最大的挑戰是什么？
鄧天卓：時間。
億邦動力網：京東到家如若不辜負京東的使命，留給你們的時間有多少？
鄧天卓：一年，2015年，到下一財年第一季度結束。
億邦動力網：達到什么樣的程度，算是成功？
鄧天卓：規模。
可以參照B2C電商時代，達到平臺化的單量級，這是個硬指標。這里面包含擁有多少用戶，有多高的黏度，有多強大的服務能力和對市場的影響力。只有流通量足夠的前提下，才會考慮平臺化。
我覺得，京東O2O的爆點會在日均百萬訂單。
【回顧】2015億邦O2O產業峰會

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