有一類書籍，我們稱之為口號類眾書，此類物種更常見于商業類書籍，其立意之新穎，語氣之強烈，讓人總有不買不行的沖動，看這樣的書，閱讀的過程是激情有余，而其留下的記憶卻......往往經不住實踐的考驗，甚至經不起邏輯的推敲，但絕對是一個成功的“銷售過程”，大家可以批評這種浮躁，也可以理解這種熱情，雖然活力有余，冷靜不足，當我今天談起“商業模式”的時候，有些朋友可能會對這舶來的概念產生懷疑，特別是在這個流行玩概念的時代。客觀地講，這不是一個新概念，早在50年代，“商業模式”既已經提出，但是學界一直不夠重視，直到80年代開始才引起重視，不可否認當今出版界、培訓界都總愛拿出一些新的概念出來進行商業運作，但是從學術實踐的角度講，《企業戰略管理》學科需要“商業模式”這個概念【商業模式是一種包含一系列要素及關系的概念性工具】，因為只有把那些經典的“戰略管理思想”作為元素具體到商業模式中去，才能發揮這些思想的最大價值。

    有人認為商業模式是為了客戶價值最大化，有人說是為了利益關系者結構的最優化，而我卻只能給出一個最庸俗的理解——商業模式就是要如何盈利，因為公司存在的目的就是盈利，“客戶價值最大化”解決的是收入模式的問題——如何持續地掙錢，但是掙到錢并不意味著可以盈利，因為還有成本結構，許多非營利的機構的確能夠為客戶創造更大的價值，但是他們并不考慮盈利，也許會考慮節余；同樣的，利益關系者結構的優化也并不是商業模式的核心問題，無論如何優化，其目的都是為了降低交易成本，，但同樣并不是盈利本身，而商業模式的核心問題就是如何盈利，盈利 = 收入模式（產品與服務+銷售收入+客戶關系）- 成本結構（核心能力+活動配置+合作伙伴關系網絡），所以商業模式需要涉及的是整個盈利結構的各元素的綜合考量，任何偏頗是不客觀、不科學的。  

    當談到商業模式的時候，總會提到B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥模式”、“廣告收益模式”、“剃刀模式”......等，確切地說它們都是屬于收入模式的范疇，并不能以點帶面地認為是商業模式的全部，就像一個家庭裝修的結構圖，我們不能因為客廳重要，就把整個家裝全部弄成客廳，收入模式固然重要，但是如果沒有核心能力，沒有良好的合作伙伴關系，如果組織效率低下，都可能使其致命。

    我在某些文章中看到這樣的觀點：

   “......而在中國，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。

　　其根本原因，在于中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，顯得尤其重要......”

    對于這樣的論點，我深不贊同，首先，技術創新是商業模式中構成核心能力的重要部分，沒有技術上的創新，空談商業模式創新是沒有意義的。其次，中國并不是一個低端消費品市場，這是一個發展中的市場，但絕對不是劣幣驅逐良幣的市場，難道大家認為IPHONE、HTC、聯想、NOKIA就賣不過那些山寨手機嗎？試觀，國內哪一個行業尚還沒有樹立起知名品牌的標桿，而且優質商品也不一定就是高價位，技術創新的目的更不是為了高價位，這與技術創新的目的完全相反，但是筆者的意見，卻讓我深深地預感一種投機取巧的危險，在全球商業模式越來越依賴技術創新的同時，而我們卻在試圖擺脫它，因為我們認為創意性地打造一個收入模式更適宜于低成本的運作，但是核心能力在哪里？我們都知道——任何沒有核心能力的商業模式都會被別人輕易地復制，哪怕在當初，你高喊它有多么的與眾不同，到最后，在一個狹小的行業卻擁有無數的競爭者在制造紅海。所以要想讓你的商業模式無法被復制，那就得看你是否掌握了核心技術或資源，這是一個多么簡單的問題！ 

    我這里談到的技術創新，并不僅是指技術的原創性，并不是指獲得專利的多少，我說的技術創新包括技術原創、新技術的使用、技術改進，當我們回頭看看中國比較成功的明星級企業，諸如“淘寶網”、“海爾集團”“聯想集團”、“七天酒店”，他們的成功無不是依賴新技術的發展與使用。技術創新的目的就是為了推出高附加值的產品，同時降低制造成本，這無不涉及到企業如何盈利的根本問題，產學研的高度結合，跨學科、跨專業的技術合作都是技術創新的范疇，同時也是商業模式考慮的范疇。

    設計商業模式，并不在于全副精力地打造某一個要素，因為單個的要素并不能獨立地發揮作用，獨特的收入模式可以打造優質的客戶體驗，良好的客戶關系可以持續地制造收入流，但是憑什么你能做，別人就不能做，那是核心能力的問題，核心能力包括技術優勢和資源優勢，同時良好的合作伙伴關系網可以降低交易成本，組織系統的高效更能夠降低內部活動配置成本，只有成本優化，收入增加——才能真正地實現商業模式的健康運作。