文/錢科宇
在我們調研和輔導過的企業中，反饋最多的三大管理難題之一就是：跨部門溝通與協作。
在企業發展初期，跨部門協作主要依靠三個要素：歷史經驗、員工的主動性、上級的直接干預。隨著企業的發展壯大，工作總量增加、工作復雜性增加以及新的員工加入，使總經理忙不瑕接。
繼續使用原來的辦法來應對新的局面，這是不明智的。
進入轉型期的企業，需要把“手工化”的管理過程轉化成“自動化”。
如何轉化？只需兩個工具：流程管理和目標管理。兩者相比，流程管理更為復雜，配套的工作更多，實施難度更大。更適合大中型企業。
更快捷方面的做法是：只需抓住跨部門協作的關鍵點：就是如何確保一個部門對其他部門的成果貢獻，其中包含成果的數量、質量和時間節點等要素，放在一起可稱為“一項工作活動的結果”。這就是目標的概念。
目標是一項工作活動的結果，目標是在事先已經設定并且達成共識的。
生產與銷售的協作，需要生產保證“交貨及時”、“質量合格”、“成本控制”三大目標。而銷售需要提供的是“訂單質量”目標，如下單要及時清晰準確，每月供貨計劃是相對均衡便于生產的，訂單變更的比率是受控的。
采購與生產的協作，需要采購保證“采購及時”、“采購質量”、“采購成本”三大目標。
其余各項工作均是如此---
不難看出，目標的設定有系統性、協同性，并且各部門必須達成共識，就知道自己部門該如何向內部客戶貢獻成果了。
原理并不難理解，但這只是目標管理的第一個環節。
也許，會讓您意外的是，目標管理的管理對象并不是目標，因為目標是一個結果，是無法執行也無法管控的，可以管控的是計劃。
計劃和目標的關系：先有目標、再有計劃；先有互相支持的目標，才有互相支持的計劃。但問題是：制定計劃在很多企業也是不嚴謹的、不全面的、沒有事先討論的，各做各的，因此行動也是各行其是，當然談不上協作性，甚至在執行計劃的時候是互相干擾的。原因是計劃的產生并沒有遵照目標管理的規則。
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