不知多少次，在公司內(nèi)部還是與客戶與朋友等各層次人員溝通中，聽到這樣的話“強將手下不弱兵”。也有管理者常說“一頭狼帶領(lǐng)的羊群一定可以戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的狼群”。其實這些觀點本質(zhì)沒有對錯之分，但是在一定的情境當(dāng)中，針對不同的對象，不同的管理模式，不同的企業(yè)和環(huán)境而言。而我卻發(fā)現(xiàn)很多管理者視乎把這樣的觀點視為圣經(jīng)。我認(rèn)為這樣會給我們帶來誤導(dǎo)，帶來更多的困惑。不僅沒有幫助我們管理更有績效，而且讓我們思路更亂。
為什么我們也看到當(dāng)一企業(yè)換過接班人后，卻大不如前。為什么一部門經(jīng)理離開后部門管理混亂？特別是
銷售行業(yè)，有很多的經(jīng)理直沖一線，打打殺殺。但一旦其跳槽，對所在企業(yè)而言釀造成無盡的傷害呢？象上述的說法和觀點，結(jié)合我個人的實踐和反思，我是不贊成的。那么我們到底該如何理清思路，正本清源，來理解管理的本質(zhì)和管理者的職責(zé)呢？
一，對所謂強將的認(rèn)識和質(zhì)疑
首先我們需要來認(rèn)識強將的定義。到底什么是真正意義上的強將呢？既然是將，手下必有兵。將必為管理者。強將就是管理者自己很強大。孫子所云“將者，智，信，仁，勇，嚴(yán)也”。但在企業(yè)中，我們必須承認(rèn)這樣的事實，大量的主管沒有專業(yè)的系統(tǒng)訓(xùn)練。大部分是因為自己是業(yè)務(wù)能手而成為企業(yè)的管理者。從這個意義上講是個強將。但角色轉(zhuǎn)換，管理所賦予的職責(zé)核心不在與你個人強大。除了業(yè)務(wù)技能，更多的我認(rèn)為是管理職責(zé)的履行。比如如何建立業(yè)務(wù)流程的高效性。而且管理者的情商一定要高，情緒的控制力要強。
強將由于個人思維，反應(yīng)快。在面對工作時，很多人總是強調(diào)個人意志，強制手下執(zhí)行。試想：每一個人在職場只能夠都是不斷試錯和成長的過程。主將過強，下屬充其量是他的一個活動的機(jī)器。沒有自己的思考和主見，如何成長呢？這樣的強將手下有強兵嗎？
個人的管理實踐，在與上司的溝通中也透露出這樣的問題。如果上司和你的
職業(yè)背景一致，主觀性很強，你就很難有創(chuàng)新和發(fā)展。比如你現(xiàn)在負(fù)責(zé)
銷售，但上司就是一個
銷售出身的行家的時候。
在更多的企業(yè)，我們也看到強將不喜歡或不善于培養(yǎng)下屬，處處打壓下屬。在今天這樣一個
團(tuán)隊競爭的時代，這樣的強將能帶出強兵嗎？
在從業(yè)務(wù)流程來看，如果沒有完善的制度，強將作為某一部門最高行政長官，掌握大量的信息，控制信息，而沒有和下屬分享，會導(dǎo)致
團(tuán)隊協(xié)作不力。也會導(dǎo)致部分下屬過于討好上司，形成職場中的政治腐敗行為。也就是企業(yè)的亞
文化，不
健康的
文化。
二，強將如何帶出強兵
我們在選擇管理者的時候，更多的要關(guān)注其個人
職業(yè)品德。如果品德有問題，哪怕業(yè)務(wù)素養(yǎng)再好都不能成為帶兵的人。歷史上很多慘痛的教訓(xùn)也說明這一點。
管理者也是需要被訓(xùn)練，主要是崗位職責(zé)的要求，特別是要把管理者訓(xùn)練下屬作為考核管理者的績效指標(biāo)核心。管理者要建立一套完善的業(yè)務(wù)流程機(jī)制。就是要為了讓平凡的下屬做出不平凡的業(yè)績。
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