三年前，在浙江工商大學就讀MBA，每每聽到老師講到企業經營戰略規劃時候，總感覺與自己有些遙遠，所選用的案例都是名企，比如早就灰飛煙滅的三株，太陽神。成功再度創新轉型的巨人，美國的GE專業多元化，海爾的核心競爭力多元化等等。當時的感觸并不是很深，因為沒有親身所見與感受。
最近兩年及今后很長的一段時間，中國的經濟在逐步遞減形式的低速運行。在這樣的大背景下，中國的中小企業開始恐慌，企業到底走向何處。成本壓力，用工的困惑，競爭的壓迫，企業經營戰略，商業模式如何決策？而一旦稍有不慎，不能審時度勢，不能再舍和得間進行計算，企業必將走向不歸之路。改革30多年到現在，野蠻式的管理和發展已經是窮途末路了。結合自己的下游化纖行業，近來的感觸便多了些思考。其實管理是科學，早在書本上就有的實踐理論與規律，為什么企業總是重演歷史的悲劇呢？
企業戰略在關鍵時期如何決策，其實戰略就是決策。很多企業家總是想到要做什么，卻沒有思考不能做什么。
以下從下游幾個典型的失敗與成功的企業進行分析
案例1：化纖企業A早在2003年，中國化纖行業迅猛發展時期就開始成了。企業經過幾年的發展，每年的凈利潤在500-1000萬。企業在發展6年后，也恰逢2008年的危機后，市場忽然受到萎縮，再加上競爭，企業經營情況比前幾年要差。企業開始進行二次創業。當時有一個化工項目經過考察，前景和利潤很好。企業開始決策投資。從09年到12年4年間，企業先后投入近1億元。在試產過程，產品不合格，設備也有問題，而且市場從當初的好行情也逆轉。原本化纖廠還能持平。由于新項目資金一部分是從化纖企業來源，等于是化纖企業的流動資金被迫投入，導致化纖廠逐步陷入困境。
案例2：化纖企業B同樣是2003年投產，客戶原先就是從事PET生產瓶子行業。同樣企業在發展中，競爭的壓力。但該企業沒有多元化，跨行業。而是從開始的一條生產線發展成三條生產線。當低成本，規模顯示效益后。企業為了走品牌和提升品質的營銷之路，開始進行在產業鏈中向上游延伸。即開始進入化纖PET的原料項目。一方面可以為自己提供化纖生產原料，品質更穩定，成本更低。同時可以為其他化纖企業提供高品質原料。該企業目前經營情況非常好，一年基本沒有淡季。因為市場總是有的。雖然蛋糕小了。但你所得到的卻是多了。
案例3：化纖企業C是一家老企業，90年代投資。當時由于行業利潤相當好，公司在江浙一帶工投資四個分廠，2005年后，公司經營就調整。現在留下兩個企業，一個是做化纖清洗設備；另一個廠仍然生產化纖，但產品逐步轉型。走向差異化，定位高端客戶的需求。目前這家企業的運營也非常好。
以上三家企業為什么A企業失敗，B,C企業成功呢？
第一，企業在經營戰略選擇上，不要盲目多元化，對一個新的領域進入首先就要考慮可能的風險和風險對策，否則拖垮了本業。
第二，企業可以再產業鏈延伸做文章
第三，企業在客戶定位上可以做文章
其實戰略規劃并不復雜，復雜的是人心，是一種浮躁的心態。中國企業其實90年代很多多元化的企業都走到末路。有些知名企業甚至在當地被稱為第二經委，結果都是失敗了。
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