計劃的三道防線：預測、安全庫存和供應鏈執行
經常有人問，如何做好計劃？這是個很大的話題，我總結為三個環節，或者說計劃的三道防線：需求預測、安全庫存和供應鏈執行。其邏輯是（1）盡力作出最準確的需求預測（第一道防線）；（2）所有的預測都是錯的，所以我們設立安全庫存或安全產能來應對（第二道防線）；（3）安全庫存/產能沒法對付的，最終要靠供應鏈的執行能力來應對。企業的挑戰是計劃能力薄弱，第一和第二道防線設得不好，很容易失守，太多的壓力就會轉移給第三道防線，這就是典型的計劃能力不足，全靠執行來彌補，公司也就習慣性地陷入救火模式。
就第一道防線的需求預測而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“從數據開始，由判斷結束”——計劃在歷史數據的基礎上作出預測初稿，搜集銷售的反饋（判斷），作出適當調整。在這個流程，計劃有數據，因為他們熟悉系統，精于分析系統里已有的需求歷史數據；銷售有判斷，因為他們整天跟客戶打交道，對未來沒發生的事有一定的判斷。兩者結合，已知的加上未知的，造就了最準確的錯誤的預測——所有的預測都是錯誤的，但結合前后端智慧的這個預測錯得最少。在計劃流程不暢的企業， 我們看到的正好相反：銷售的數據分析能力不足，卻被要求提供數據；計劃的判斷能力不強，卻在做判斷調整預測——錯誤的職能在做正確的事，注定需求預測的質量不高，導致第一道防線形同虛設。
我訪問沿海的一個跨國企業，以及內地的一個本土企業，他們的計劃人員都說，他們也是“從數據開始，由判斷結束”——計劃把所有的需求歷史找出來，幾十成百行的數據，一股腦兒給銷售，由銷售作出預測來。我問計劃，銷售給你們反饋沒有？答曰沒有。再問銷售的副總為什么。答曰你看著那成百行的數據，從哪里下手呢？帳多不愁，那只好說沒什么變化。即使銷售給反饋，做了預測，這其實是讓銷售“從數據開始”（做預測），然后計劃來“由判斷結束”（調整預測）。你知道，銷售是沒有數據的——他們的任務是跟人打交道，不是跟數字打交道；計劃是沒有判斷的——相比銷售，計劃更加遠離需求，怎么能做好判斷呢？預測的結果自然不好。更多的時候是銷售那邊走過場，啥意見也不提，最后由計劃完全依賴歷史數據搗鼓出個預測來，“從數據開始，由數據結束”，預測準確度注定不高，計劃和供應鏈成為受害者，就會逼著銷售“提需求”，把需求預測的責任統統推卸到銷售頭上。銷售做預測，你知道的，是典型的“從判斷開始，由判斷結束”，說白了就是拍腦袋，需求預測的準確度可想而知。
在有些企業，要銷售做預測的另一個理由是需求變化太大，計劃沒法從需求歷史來預測。這其實是在低估業務的可重復性，也是企業容易犯的一個錯誤。我想說的是，雖然看上去業務的復雜度很高，變化很大，其實我們的業務還是有相當的重復性，不然就不可能做到幾億、幾十億、幾百億的規模。比如賣糖水的可口可樂一直賣糖水，賣漢堡的麥當勞一直賣漢堡，雖然他們的新產品跟老產品會有不同，但總是同一類產品，需求上有一定的可比性。此外，雖然客戶一直在變，我們的主要客戶也一直就那些。這就注定歷史有相當的可重復性，我們能從需求歷史學到很多。過分強調差異，其實是把所有的產品、所有的業務都當做例外來處理，低估了業務的重復性，完全依賴銷售來預測，顯然是誤導。
對上規模的企業來說，盡管產品種類、型號很多，其中大部分的銷量總是相對穩定，可以按照需求歷史來預測，不足之處可以由安全庫存來應對，不需要銷售介入。對于少部分需求變動較大的，需要營銷的反饋。但這并不意味著需要所有的銷售介入：把這少許產品的需求分解到客戶層面，你會發現大部分客戶所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；真正重要的是少量客戶，他們的需求占比高，起伏大。這些客戶是重點需要管理的，需要找到相應的銷售，由他們來仔細核對預測，比如未來三個月會上升20%呢，還是下降30%，以及為什么。這樣的產品不多，這樣的客戶也不多。所以，如果你需要大量的銷售介入大量的產品，你八成還沒有找到真正需要銷售幫忙的產品。比如當年我做全球備件計劃時，5萬多個預測中，最后篩選出不到100個這樣的產品/客戶組合，分配給成十個主要客戶那里，每個客戶也就平均十來個。有了具體的產品、具體的客戶，而且數量有限，銷售才能有的放矢，提供反饋。
作為計劃職能，我們需要有沙里淘金的能力，過濾出真正重要的。所謂的計劃提供數字，不光光是數字本身，更重要的是分析，通過數據分析，提煉出最重要的，供銷售來提供判斷。這樣，計劃有數據，銷售有判斷，兩者結合起來，才能產生準確度最高的預測，盡管仍舊是錯的，但錯誤的程度最低。這個預測就成為企業的唯一數字，驅動銷售、計劃、生產、采購和供應商等各個環節，大家都念同一本書，圍繞同一個數字來執行，這就是銷售與運營計劃（S&OP）的精髓。所謂的供應鏈集成，其核心也是讓這各個環節圍繞同一數字集成。供應鏈之所以難以集成，根本原因就是大家的數字都不一樣：客戶要100個，銷售說是120，計劃說是140，生產準備了160，采購買了180，供應商按照200來準備產能，這是每個環節都在增加余量，以防不測，但結果呢，這5個數字，至少有4個是錯的，最后都形成庫存。
需求預測是企業的第一道防線。前端的銷售和后端的計劃協作度低，需求預測的準確度太低，所以第一道防線很薄弱，容易導致第二道防線經常失守——安全庫存都是基于一定的需求變動，變動太大時沒法應對。安全庫存水位設置本身欠合理的時候，情況就更糟。
安全庫存水位取決于需求的不確定性，以及有貨率目標（服務水平），有成套的統計模型和數學公式來計算。計算安全庫存也得遵循“從數據開始，由判斷結束”的決策模式，即先分析歷史需求的模式和不確定性，套用公式，計算出理論上的安全庫存，然后根據實際情況來調整。但是，在很多企業里，安全庫存完全是拍腦袋的結果，由計劃員根據經驗來設定。我跟計劃員交談，一般會問他們對正態分布、服務水平等的理解。很多計劃員對這些沒有一點概念，他們設置的庫存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成積壓；要么太低，造成短缺。但不管怎樣，最后都是以過剩收尾。為什么呢？出現短缺，有貨率低，影響到客戶的滿意度，內外客戶就給計劃壓力，逼著計劃加庫存，不光是短缺的產品，過剩的產品也不例外，因為他們對計劃的工作質量普遍不放心。計劃理虧，也只有加大庫存以息事寧人。這不，對原來水位設置合理的，庫存就這么系統地加上去了。對于庫存水位設置不合理的，正是因為計劃不懂如何設置安全庫存，矯枉過正，庫存水位最后都是設置過高。
雖說庫存是公司和供應鏈各種問題的焦點，我們做的每一件事都會影響到庫存，但“貢獻”最大的，在我看來，卻是非計劃職能莫屬。他們的預測準確度低、安全庫存設置不合理可以說是庫存的最大根源。這也是為什么在建制成熟的企業里，庫存指標一般都是由計劃來背。當然，如果你問計劃，那千百萬的庫存從何而來，答案可想而知是銷售預測不準，或者設計變更。銷售預測當然是不準的，產品設計當然會變化。等預測準確了，設計也不變更了，這企業也就壽終正寢了。正因為預測不準，設計經常變更，所以才需要計劃來協調，更好地匹配需求和供應，控制庫存。在這些企業，計劃一般都以受害者的角色出現。但是，不要忘了，計劃也是解決方案的一部分。比如需求預測，計劃是預測準確度解決方案的一半。再比如說設計變更，為什么會造成大量庫存積壓？很多時候是因為計劃沒有能力，或者沒有意愿把庫存數據及時提供給設計人員。在信息不對稱的情況下，設計人員做出了錯誤的判斷。
當然計劃也沒錯：庫存問題是由內部客戶制造的。道理很簡單：價值是設計和銷售創造的，問題自然也是他們制造的。如果設計不開發新產品，銷售不做新生意，自然就不會有新問題，但這樣的企業也就關門了。而區別呢，就是有責任心的計劃會想方設法成為解決方案的一部分，沒責任心的計劃只會繼續扮演受害者的角色，一再證明內部客戶或外部客戶干了傻事。這種證明沒有多大價值——內外客戶做了傻事，不用證明大家也知道，因為結果就放在那里；重要的是認識到內外客戶總體上是理性的，他們做傻事，根本原因是因為能力不夠，而彌補這能力缺陷，往往得依賴計劃。就拿需求預測的準確度低為例，看上去是銷售不會做預測（這沒錯，銷售是不會做預測的），其實是因為缺了計劃這條腿，少了計劃的數據分析。
第一道防線的預測、第二道防線的安全庫存根基不牢，很容易失守，壓力就全部轉移到第三道防線，即供應鏈執行上了，成了生產和采購的問題。疲于奔命下，生產和供應商的整體日程更加難以控制，進一步影響到對計劃的整體執行效果，這就陷入惡性循環。根據我這么多年在眾多企業觀察到的，企業規模大了，執行能力都不會太差；看上去差，根本原因是計劃太差，預測和安全庫存兩道防線經常性地地失守，嚴重影響到執行部門。供應鏈的績效看上去是執行的結果，其實是計劃出來的。貌似沒做到，實則沒想到。根源還是在計劃上，對于計劃職能薄弱的中型企業尤其如此。
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