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集合店經(jīng)理：四步完成月度業(yè)績規(guī)劃

作者：趙棟梁

 “是故勝兵先勝而后戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”---孫子兵法

一家鞋業(yè)集合店的經(jīng)營管理命脈就是“銷售目標(biāo)管理”，為了保證每個(gè)月門店的盈利水平，集合店的銷售管理團(tuán)隊(duì)要執(zhí)行既定的月度銷售目標(biāo)，并能夠使之順利達(dá)成，成熟的門店管理團(tuán)隊(duì)需要提前半年規(guī)劃門店今后6個(gè)月的銷售指標(biāo)，我們叫做《年度營銷計(jì)劃》，這個(gè)中長期計(jì)劃被用來指導(dǎo)門店完成品牌采購計(jì)劃和利潤目標(biāo)計(jì)劃。

“計(jì)劃沒有變化快”在這個(gè)銷售計(jì)劃開始之后，集合店的管理團(tuán)隊(duì)的重要負(fù)責(zé)人-門店經(jīng)理，必須要根據(jù)滾動(dòng)計(jì)劃管理原則，在每個(gè)月銷售行動(dòng)開始之前，提前召開《門店業(yè)績規(guī)劃會》，大多數(shù)門店是在本月25日確定下月的滾動(dòng)銷售計(jì)劃目標(biāo)，以應(yīng)對市場環(huán)境變化對我們原有計(jì)劃的影響。

門店經(jīng)理要規(guī)劃實(shí)現(xiàn)月度銷售目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)，也就是說要學(xué)會將銷售目標(biāo)分解為多個(gè)被監(jiān)控的任務(wù)，一定要明確“這個(gè)月的業(yè)績用什么貨來做”。

針對鞋業(yè)集合店的特點(diǎn)我們推薦采用以下四個(gè)步驟規(guī)劃門店月度銷售。

一、集合店月度品牌經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃

門店的銷售業(yè)績目標(biāo)要滿足店鋪運(yùn)營費(fèi)用需求，集合店要生存下去就要保證每個(gè)月賺取足夠的利潤，為了實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，我們需要對上個(gè)月每個(gè)品牌的利潤依賴度進(jìn)行評估，同時(shí)確定下個(gè)月的各品牌的利潤貢獻(xiàn)規(guī)劃。

假定門店經(jīng)營以下6個(gè)品牌，月度的固定費(fèi)用總計(jì)24萬元，按照管理團(tuán)隊(duì)決定的費(fèi)用分?jǐn)偰Ｐ停覀兎謩e把24萬的費(fèi)用分?jǐn)偟讲煌钠放粕希F(xiàn)在我們就可以分析一下各品牌的盈利能力了。

單位：萬

2-1表   品牌盈利能力分析表

一般來說新引進(jìn)品牌的費(fèi)用分?jǐn)偙戎夭⒉淮螅?jīng)營穩(wěn)定品牌開始按照固定的方式進(jìn)行分?jǐn)偂?/span>

有一種情況是：分析表中的《品牌毛利潤》的整體結(jié)果是虧損的，這時(shí)就需要調(diào)整門店的銷售目標(biāo)或者降低下月的費(fèi)用預(yù)算，以保證門店的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，過高的預(yù)估門店的業(yè)績是典型的“官僚主義”會引發(fā)積極性危機(jī)。

“勝利不是喊出來的，是團(tuán)隊(duì)用智慧規(guī)劃出來的”

二、集合店月度業(yè)績結(jié)構(gòu)規(guī)劃

一個(gè)鞋業(yè)集合店每個(gè)月的銷售就是為消費(fèi)者提供符合一定氣候溫度和特定穿著場合的產(chǎn)品，不可否認(rèn)我們的店鋪中每個(gè)月銷售的產(chǎn)品有新品也有舊品，就像在2014年的8月份，終端會同時(shí)銷售2014年的新品和2013年的舊品，那么？關(guān)鍵的問題是門店經(jīng)理要能夠決定每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的2013年舊品？這需要門店經(jīng)理在開始本月的銷售前與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)共識。

當(dāng)然還不止這些，店鋪8月份的銷售業(yè)績中一般會即包含單鞋又包含涼鞋，那么？每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的涼鞋貨品？這需要門店經(jīng)理在開始本月的銷售前與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)共識。

某些集合店8月份還會使用折扣進(jìn)行促銷，在這種情況下，店鋪的銷售還會有正價(jià)和特價(jià)的業(yè)績同時(shí)產(chǎn)生，那么每銷售10萬元的貨品要包含多少錢的特價(jià)貨品？這需要門店經(jīng)理在開始本月的銷售前與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)共識。

這種對月度業(yè)績進(jìn)行描述的這種方法被稱為“業(yè)績金三角法”，門店經(jīng)理要熟練使用。

三、集合店月度商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃

“時(shí)間、折扣、數(shù)量”是終端銷售管理的永恒課題，金額是在這三個(gè)要素的催化下產(chǎn)生的，可以說這三項(xiàng)是零售管理的“過程”而金額才是“結(jié)果”----好的門店經(jīng)理要善于掌控“過程”并預(yù)估“結(jié)果”。

面對8月份的銷售金額指標(biāo)，門店經(jīng)理要決定2013的單鞋銷售任務(wù)定多少？如果必須減價(jià)銷售，那么用多少折扣來推廣？，當(dāng)然2013年涼鞋也要這樣確定任務(wù)，有些零售管理團(tuán)隊(duì)還會對8月末銷售結(jié)束庫存剩余多少進(jìn)行考核。

一般2014年的單鞋新品在8月份，某些款的銷售折扣會開始出現(xiàn)，例如八五折，這需要門店經(jīng)理根據(jù)貨品的數(shù)量和質(zhì)量來確定折價(jià)水平，2014年的涼鞋新品在8月份也會參加活動(dòng)，大多數(shù)門店經(jīng)理會用較低的折扣來優(yōu)惠VIP顧客。

這需要門店經(jīng)理在開始本月的銷售前與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成目標(biāo)共識。

這種對月度業(yè)績的商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述的方法被稱為“商品地圖法”，門店經(jīng)理要熟練使用。

四、集合店月度銷售目標(biāo)考核

傳統(tǒng)的門店管理架構(gòu)中，店經(jīng)理的考核KPI只是與業(yè)績達(dá)標(biāo)率掛鉤，這種考核模式的弊端是顯然的，為了銷售業(yè)績的達(dá)成，滯銷款、庫存款、量小款的銷售推廣管理目標(biāo)成為三不管的真空地帶，新引進(jìn)品牌的銷售根本無人關(guān)心，好賣的依然好賣，弱勢品牌依然無出頭之日。

徹底的改變這種狀態(tài)的方法是：集合店的門店經(jīng)理月收入要與商品地圖中關(guān)鍵任務(wù)的達(dá)成率考核掛鉤，即要達(dá)到業(yè)績總額符合計(jì)劃，又要達(dá)到業(yè)績結(jié)構(gòu)達(dá)標(biāo)，自然這種銷售目標(biāo)管理模式是符合投資人利益需求的。

時(shí)代在進(jìn)步，我們的零售管理要不斷的創(chuàng)新，集合店的經(jīng)營成功與否很大程度上取決于管理團(tuán)隊(duì)的操盤水平，能夠把一個(gè)新引進(jìn)的品牌操作成功，從附屬品牌變成支柱品牌需要有專門的經(jīng)營規(guī)劃，需要建立完善的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)，只有在系統(tǒng)的支持下我們才能完成對經(jīng)營的品牌存在價(jià)值的思考。

（本文由趙棟梁顧問撰寫,刊登于《神州鞋世界》雜志14年9月刊,原文題目為<集合店經(jīng)理：四步完成月度業(yè)績規(guī)劃>）