零售是典型的結果思維、過程檢討，既然在終端做了陳列主推，那業績一定要最好。所以我們在終端首先要看你的儲備，看你的儲備重心是什么東西。

鞋業終端零售管理的成敗在于“快速回應消費者需求”。然而鞋業終端信息反應速度慢，促銷決策缺乏數據支持，又不能及時有效的將銷售數字、庫存儲備、競品信息、陳列、財務數字聯系起來，造成的終端貨品解決方案不適應消費者需求和供應鏈不及時，嚴重的影響了終端的業績水平。

怎樣才能用最快速的方法在銷售旺季捕捉消費者需求，并以最快的速度把對應的商品鋪到終端店鋪中，并根據需求趨勢有策略的對終端產品線進行組合配置，從而形成單店高盈利、高業績的品類集群？

據統計，顧客進店購物因素中有53%與商品相關，25%與店鋪規劃相關，22%與店鋪形象相關，可見在終端業績管理中商品因素是重點。

表1：顧客進店購物因素分析

在終端的零售管理實踐中，優秀的零售管理團隊必須學會對低效終端進行診斷。比如常被采用的《待售均價VS已售均價診斷法》（吊牌額為準），就是判斷終端商品推廣結構重心設計的失誤。

表2：業績不佳店鋪的診斷與維護

從上例中我們看到，這個終端的單鞋庫存儲備單價與已經銷售的商品單價差異高達208%，消費者購買的低單價貨品與庫存的高單價形成鮮明的對比，是誰錯了？

是導購高單價推廣能力差？是商品部配置錯誤？是陳列水平較低？是高單價商品質量問題？是商圈客流結構問題？是終端高單價商品提成激勵設計問題？是產品FAB（屬性--轉化--利益）培訓問題……

尋根溯源是我們需要一套終端的管理邏輯，店長和督導以及主管和經理要用一個邏輯來思考問題才能形成高效的終端零售管理。銷售重心從每個終端一季的業績重心設定開始，審視每周終端消費者的需求變化，根據庫存資源儲備的重心，設計出終端的主推款和時間、銷售量化標準，然后才有了主推商品的陳列維護和團隊日目標達成管理。

一、業績重心----特征分析

每一季我們都需要對終端的消費特征進行評定，主要包括產品線季節銷售指數和VIP消費特征分析二大部分。人、貨聯接的關鍵是分析要足夠的透徹。以產品線季節銷售指數分析為例，見表3，可知該終端秋季的銷售重心在單鞋、短靴和棉靴上。

表3：某終端秋季銷售重心分析表

終端的銷售數據可以提供我們足夠的信息，去掉低折扣形成的非常規銷售，每個月每個產品線的銷售走勢都需要進行跨年同比，什么貨品什么月份賣的最多？一橫一豎之間產品線中心銷售月度、月度重心產品線已經清晰可見，而根據這個指數分析提前進行終端的商品配置又是零售管理團度的運籌帷幄之舉了。

二、需求重心----定期跟蹤

可以肯定的說“我們的貨品不能滿足所有消費者的需求”，做一部分人的營銷要了解目標消費群都在你的終端熱衷于購買什么？“好賣的一定要快賣，多賣的前提就是預判準確”。

在表4的銷售數據中，我們看到長靴、單短靴以及單靴品類分列銷售前三甲，但是我們要分析這與終端的業績重心設計是否一致。回想上文---商品是按照季節指數提前做的配貨規劃設計，每個產品線的當前銷售走勢要符合此店的季節銷售指數規律。

表4：某終端產品線十日銷售統計

時間規律：每個產品線銷售起量的時間要正常

數量規律：與銷售計劃中本店當月的產品線銷售數量定額要吻合（詳見筆者《雙軌制銷售管理法》一文）

三、儲備重心----數據檢查

終端店鋪中的商品，庫存儲備量不斷在變化。儲備多的，在銷售過程中主推的不好，如表4中的棉靴，共76件庫存，數量級別較高，但是銷售并沒有起量，這要極為注意。

每一家店鋪都有適合自身的銷售重心，對于終端來說接收能銷售的商品，才能達到利潤的穩步增長。根據需求重心分析調整其鋪貨方案，所有的銷售工作實際上是為了要滿足消費者需求。但我們靠什么來滿足消費者需求的呢？那就是終端的儲備商品。

用終端儲備的商品來滿足消費者需求，你儲備的商品一定能滿足終端消費者需求嗎？這就是一個矛盾問題，你的終端儲備重心不一定是銷售重心，誰說訂的多的貨，就一定賣的就多？誰說庫存剩的多的貨，它做主推陳列就賣的多？這都是不一定的。

儲備當中什么產品線的高價格銷售多，什么產品線低價格銷售多，對前者該怎樣去做，對后者又該怎樣去做，這是終端的戰術問題。

儲備絕不代表市場需求，那么是什么形成市場需求呢？作為店長，你要學會通過周銷售分析去判斷市場需求動向并調整自己的庫存儲備結構。

四、推廣重心----團隊設計

終端零售管理中，銷售主管負責每月設計終端的商品儲備結構和業績重心，店長和導購負責每周的執行推廣。根據市場需求分析以及終端的貨品儲備，我們知道了終端這個月到底要賣什么產品線、什么價格、多少件，剩下的問題是選擇什么款進行推廣。一個產品線多則幾十個款少則十幾個款，用什么款能出業績？它的價格、色彩、規格是否與消費者需求相符要由店長決定。

五、陳列重心----動線維護

在終端的黃金層板和主動線進行主推款的陳列布置是店長的工作重點，將店鋪的所有陳列展點進行等級劃分和編號是VMD（視覺營銷）管理的基礎。

從表5中，我們可以看出，A1F、A3S是商品C101最佳的陳列點，A3S同時也是商品C116的最佳陳列點，A2F是商品C108的最佳陳列點；而商品C105在A1F陳列點的售罄率只有7%，且其售價較高又儲備最多（儲備重心），因而必須調整陳列位置。

表5：某終端陳列展點分析

零售是典型的結果思維、過程檢討，既然在終端做了陳列主推，那業績一定要最好。所以我們在終端首先要看你的儲備，看你的儲備重心是什么東西，是1500的多還是2500的多；了解你的儲備重心，然后再看你的銷售重心，看你的業績表現是否有“重心不重疊”，儲備的重心應該是業績的重心。如果發現不重疊就有問題了，你要找出原因，然后根據你的業績重心直接看陳列。

筆者將上述分析方法稱之《終端業績五心合一規劃法》，零售管理人員要分析出終端的銷售需求，終端銷售人員要及時檢查儲備款的情況，進而設計出終端銷售的商品推廣方案、陳列布局方案，從而達到終端銷售業績提升的效果。（本文由趙棟梁原創，如需轉載，注明出處）