近來發現不少文章每談管理往往都會說到“創新”二字，本期就聊聊鞋店的“補貨業務創新”。

補貨業務是鞋店的基本工作之一，但不少鞋企都忽略了對此項工作的不斷調試與更新設計。在門店管理中，常會見到一個有趣的現象：每到季末盤點時，都會發現不少當季補貨的暢銷款變成了不能返貨的積壓庫存。然而這些產品本來是不應該剩下的，不少鞋店都在補貨方面出現了問題。

經營有特色、款式更新快、價格反映早、需求響應及時是鞋店常用的四大定位方法，其中拼特色，拼產品更新、拼價格已然老生常談，容易被忽視的是“需求響應及時”這一項。一般而言，消費者對產品的需求包括五個元素：時間、款式、數量、門店、價格。鞋店補貨決策亦是根據這五個元素做出判斷，即判斷產品什么時候開始補貨、能賣多長時間；補哪些款、什么碼；補幾雙、能賣幾雙；放哪里賣；什么價格賣等。概括起來，如下圖所示。

一把握補貨三大時機

補貨要掌握時機和火候，在鞋業零售管理中，補貨時段可簡單劃分為三個：開季、季中、季尾。

1、開季補單：競爭要贏在的起跑線上

國內一些有規模的連鎖鞋企，均設有物流部門進行產品的入庫管理與門店配貨工作。在新款入庫后，一項重要的工作就是審版，即由采購、銷售、數據分析人員組成審版小組，在貨品進入門店前進行評估，挑選出部分具有潛質的款式作為本季的主打商品，并根據需求針對主打商品提出補貨請求。審版具體評估項目，如表1所示。

開季審版補貨是鞋店補貨業務的第一個重要時機，它具備一定的風險，但風險與機遇并存。準確識別爆款基因是審版小組的必修課，相關人員可到終端市場聽聽導購的賣貨體會與案例陳述，每月對貨品進行銷售數據分析與總結，提升判別爆款的專業能力。

2、季中補單：在有限的時間要快賣

    通常，貨品進店三個月左右就是補貨的第二個重要時機，此時需要進行“暢滯銷剝離”工作，即依據銷售數據與一線綜合信息逐款評估貨品，以確定準確的推廣目標，具體評估項目如表2所示。

沒有永遠暢銷的款，但是我們可以盡量延長暢銷的時間，在剝離項目中，無銷售店鋪少，庫存周轉天數少，折扣水平高、三周走勢上升、市場反饋好的TOP款，通常就是需要補單的對象。

3、季尾補單：在還能賣的時候多賣

新品上柜銷售超過100天后，便進入了銷售收尾的總攻階段，這段時間一般為期60天。在這60天開始前，審版小組需要對已銷售100天的貨品進行一次“季末收尾分析”，分析項目如表3所示。

根據表3的分析項目，審版小組需逐款進行判斷：首先是分析當初確定的主打款（尤其是補過單的款）是否銷售正常，庫存是否呈現良性狀態。如果發現庫存過大，就需在60天的收尾階段啟動“單款精打”的促銷方案；其次是對TOP款進行收尾分析，如果廠家補貨速度較快，缺貨的暢銷款也可適當補單，但需注意風險分析，針對補單的貨品可制訂嚴格的銷售目標，并跟蹤達成情況 。

業內常言道：“款量寬，數量淺，勤補貨”，然而要做到這九個字并非易事，因為它們對應的是 “選款準、尺碼精、補量準”這三項專業能力。如果能力缺乏，面對導購高呼 “補、補、補”，難免會無法控制而補多。對此，鞋企可給每季產品設定補貨資金的使用上限，通過對預算的嚴格把控，管理庫存資金。

二選擇補貨明星款式

在上述三大補貨時機中，表現不錯的商品就可以補貨嗎？科學而嚴謹的補單需遵循什么樣的規則？。

1、AB單管理：不同的商品采用迥異的營銷戰術

A單商品：是指不能退貨/換貨的款，這些商品已經形成庫存資金占用，成為企業的存貨，必須在規定的時間內100%消化掉（把貨品變成現金）。

B單商品：是指可以退貨/返廠的款，這些商品的合作條件較為優厚，只要符合廠家的特定要求，在規定的時間內可以100%調換。

在零售管理中，A單商品的銷售情況通常有專門的人員進行定期跟蹤，一般情況下，A單商品需在季末銷售完，所以對A單商品的補貨應該由審版小組每月評估而定（建議每月15號和28號各一次）。B單商品的補貨需通過暢滯銷剝離評估而定，通常B單的差評款是不能補貨的，應該限期返廠，一旦補貨就會成為難以銷售的A單滯銷款（某些品牌廠家規定補貨就不能退貨）。

從營銷戰術角度來說，A單商品是門店月度的重點打擊對象，補單要慎重；B單商品可以退貨，但通常僅限能夠作為門店業績支撐的一小部分款允許補單。因為在銷售產品的過程中，經常會出現B單商品轉變為A單商品的情況，這是一個極為重要的信號，它意味著此款商品的 “100%消化工程”開始啟動。

2、關鍵KPI指標：用定量的語言來選擇款式

單款毛利率指標：檢驗某個款當前的毛利率，如果其銷售價格低甚至虧損，即便銷量再大也沒必要補單。

         毛利率=（單款渠道毛利額÷單款銷售額）×100%

     單款增長率指標：某個款的銷量每周都呈下滑趨勢，但銷售排名較好，對其可補單，但需計算最佳數量。三掌控補單最佳數量

一款商品的補貨數量又稱之為SKU深度，其實掌握補貨數量很多時候就是確定最佳尺碼的供應需求，那么如何測算單款SKU的補貨深度呢？如表4所示，這些評估項目不可忽視。

1、尺碼需求：消費者的需求不必都去滿足

審版小組需冷靜分析某款鞋應該補充哪些尺碼，可每月召開兩次補貨研討會，結合鞋款照片或樣品，逐款分析其市場潛力。一般來說，消費者對時尚款的尺碼需求較窄，數量不宜過多；暢銷款中也會存在難以賣動的尺碼，需逐一查出；而平銷款中有些尺碼也可以賣得較好，應結合門店的銷售能力適當補碼。總而言之，不能單純地認為某款鞋賣得好、消費者需求大，就全碼補齊。

2、可售時間：市場經驗指導賣貨標準

一個尺碼的周銷量代表了其銷售速度，而它的可售時間則代表了其庫存安全度。假設一個尺碼每周的銷量是10雙，根據氣溫等因素預測出其可售時間為10周，那么100雙就是其安全庫存量。當然，其中我們還需考慮各種變動因素，如對手店的競爭策略、內部離職耗損等。

3、鋪店數量：門店等級不同，補貨需要量也不同

補貨絕對不能一刀切，不同等級的門店其銷售水平不同，對同款商品的需求量也不同，應根據銷售趨勢，進行單店預算與整體風險評估。同樣，預算可售時間時，也要考慮到門店級別這一因素。四選擇好補貨商品的推廣門店

如今零售行業流行“補單不能退換貨”的潛規則，對于補單的貨品我們應該如何擇推廣門店以保證它們不會成為積壓庫存。

1、決定渠道銷售總量：在開戰前規劃勝利的標準

審版小組需確定每款商品在預定銷售期內應該達到的總銷量，并制定合理的庫存規劃（如明確哪些款應該全部售出，哪些款可適當剩余、剩余數目在哪個范圍 ），并規定銷量完成情況與績效考核掛鉤，激勵團隊的工作熱情。

2、協商分割門店任務：大決戰要在每個陣地展開

組織店長會議，制定“銷售任務清單”（含每月銷售商品目錄及達標數量），將單款銷售任務分攤到每個參戰的門店，并設立嚴格的績效考評制度。

3、調配合并啟動推廣：要保證參戰門店庫存資源

有時一些門店不再參與某款商品的推廣，這就需要把庫存釋放出來給參戰的門店，杜絕捂貨或囤貨的現象。在銷售大戰開始前，一定要規劃清楚這一戰究竟要打成什么樣，明確如何調配各方資源，臨場調兵的打法注定會慘敗。五補貨商品的銷售價格決策

鞋子在銷售過程中常多次變價，直至售出最后一雙。調價實際是調銷量，當某款商品的銷量下滑時，我們需準確分析背后的原因，切忌盲目調價。低價雖然能在一定程度上提高銷量，但也會影響毛利率指標。審版小組可建立“價格反應機制”，用系統的數據科學分析競爭對手的價格體系，結合實際銷售情況把控調價的次數（一般商品在銷售期內可進行三次調價）。

綜上所述：我們需設計一套業嚴謹的補貨業務控制方案，在保證爆款能夠賣得好的同時，控制風險，避免造成過季積壓。不可否認，零售企業之間的競爭注定是創新力的競爭，把熟悉的事情做得更好，更有效率，需要熱心的企業家積極參與，而工作創意的開發總是離不開足夠的專業能力。記住，只有不斷創新才能贏得活力，補貨業務創新只是“創意管理”的開始；