企業疑難問題：

老師你好，我們是一家經營大女裝的零售公司，當前有12個品牌門店，這些品牌都是單店經營，現在的問題是，公司已經下達了各店鋪的5月份銷售金額指標，請問老師，今年5月份銷售到底春裝為主還是夏裝為主？

趙棟梁老師回復：

其實這是每個店長每個月都要直面的尖銳問題，甚至在部分零售公司還是一個疑難問題，針對單品牌、單店經營的女裝零售商，我多年來總結的經驗是：店長必須要學會《終端月度銷售規劃》這門知識，這樣才能有效的管理好店鋪一月和一個季度的銷售目標，并且能實現高業績目標達成率。

總的說來，一年有12個月店長要對銷售指標進行分解，其實，目標分解的意義在于找到實現月度銷售金額目標的關鍵行動路徑。

那好，今天我們就把《銷售指標分解》這個業務過程進行一下定義，針對單品牌單店經營店鋪，我建議店長接到月度銷售金額指標后：請分五個步驟進行分解。

步驟一：月度業績結構規劃---定義賣什么？

一個單品牌的零售店每個月的銷售就是為消費者提供符合一定氣候溫度和特定穿著場合的產品，不可否認我們的店鋪中每個月銷售的產品有新品也有舊品，就像在2014年的5月份，終端會同時銷售2014年的春夏新品和2013年的春夏裝舊品售，那么？關鍵的問題是店長要能夠決定每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的2013年舊品？這需要店長在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。

當然還不止這些，店鋪5月份的銷售業績中一般會即包含春裝又包含夏裝，那么？每銷售10萬元的貨品要售出多少錢的夏裝貨品？這需要店長在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。

某些品牌5月份還會使用折扣進行促銷，在這種情況下，店鋪的銷售還會有正價和特價的業績同時產生，那么每銷售10萬元的貨品要包含多少錢的特價貨品？這需要店長在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。

這種對月度業績進行描述的這種方法被稱為“業績金三角法”，店長要熟練使用。

“時間、折扣、數量”是終端銷售管理的永恒課題，金額是在這三個要素的催化下產生的，可以說這三項是零售管理的“過程”而金額才是“結果”----好店長要善于掌控過程并預估結果。

面對5月份的銷售金額指標，店長要決定2013的春裝銷售任務定多少？如果必須減價銷售，那么用多少折扣來推廣？，當然2013年夏裝也要這樣確定任務，有些零售管理團隊還會對5月末銷售結束庫存剩余多少進行考核。

一般2014年的春裝新品在5月份，某些款的銷售折扣會開始出現，例如八五折，這需要店長根據貨品的數量和質量來確定，2014年的夏裝新品在5月份也會參加活動，大多數店長會用九折來優惠VIP顧客。

這需要店長在開始本月的銷售前與團隊成員達成目標共識。

這種對月度業績的商品結構進行描述的方法被稱為“商品地圖法”，店長要熟練使用。

訂貨與賣貨之間最重要的工作就是-----展示。

每個店不可能每個展點的業績產出都一樣多，那么？店長需要決定2013年的春裝重點陳列區域在哪里？2013年夏裝重點陳列區域在哪里？2014年新品春轉重點陳列區域在哪里？2014年新品夏裝重點陳列區域在哪里？這是需要店長在銷售中要與團隊達成共識的。

其實對每個導購的銷售要求不應該全一樣，就像人的手掌上的五個手指，長短不一但功能各異。

店長要知人善任，按照不同年季的商品特征確定每天的導購款式打擊目標（三點定位法另文詳述）

步驟五：顧客銷售目標規劃---定義賣給誰？

衣櫥顧問這個概念在零售圈子中傳了幾年了，真想看到一個銷售團隊能夠結合某一個VIP顧客歷史消費記錄（顧客全身、半身近照，購買商品照片）分析出來是否他（她）還能買“這件2014款春裝上衣。

時代在進步，我們的零售管理要不斷的創新，老板要培養出與公司夢想一致，專業突出的超級店長。