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“治不忘亂，安不忘危”，一個企業(yè)的存在價值，是由創(chuàng)造經(jīng)濟成果的能力決定的，業(yè)績的高增長只能讓我們獲得一時的存在感，畢竟，業(yè)績不能代表經(jīng)營的成功，利潤才是品牌持久生存的保證，因此管理者要始終不遺余力，去創(chuàng)造企業(yè)高盈利的體質(zhì)，發(fā)現(xiàn)隱藏在我們身邊的每一個利潤區(qū)。

為什么鞋店費用控制的很好，賬面上也有利潤，但是現(xiàn)金流依然困難？，有的鞋店甚至每到采購貨品時，都捉襟見肘，給廠家打款要東拼西湊，門店銷售賺的利潤都哪去了？這個問題的答案是：檢查一下庫存，利潤在庫房里。

門店要想獲得豐厚的利潤，就像駕馭一列極速飛奔的高鐵，它要依靠兩條軌道來承載巨大的壓力，其中一條是我們熟悉的渠道門店運營軌道，門店通過銷售金額產(chǎn)生的毛利額，抵消每月的費用，形成了門店經(jīng)營利潤，零售常識告訴我們，一個門店如果長期無利潤就是虧損店，門店就失去了經(jīng)營的價值，另外，還有第二條訂單商品運營軌道，我們并沒有認(rèn)識到它的重要性，一個鞋店，每年都會按照季節(jié)進行采購，每一季的訂單都有不同的采購?fù)顿Y，這個投資總成本在門店全部回收的速度越快，投資的風(fēng)險就越低，企業(yè)才有生存下去的資本，因此一季訂單產(chǎn)品的零售額減去采購時的進貨總成本，形成了訂單運營利潤，一個公司如果每一季訂單到季末都沒有訂單利潤，就會造成資金緊張，品牌也就失去了經(jīng)營獲利的價值。

舉個例子：一款棉鞋總計投資90000元，采購600雙，每雙進價150元，如果按照零售價300元進行銷售，要賣出300雙才能收回全部投資成本，銷售不出這些數(shù)量訂單就是虧的，就如下圖所示。

當(dāng)?shù)?個月銷售結(jié)束，訂單運營利潤正好是零，這就代表收回了90000元成本，這之后的銷售就都是利潤了，這個時間點，被我們稱之為回籠時間點，而這300雙，被我們稱之為動銷平衡數(shù)，門店的管理者，在第5個月進行了一次調(diào)價，最終在季末銷售13萬，訂單利潤達(dá)到了4萬，還剩150雙鞋。

采用這種思想經(jīng)營門店，要求管理團隊，確保門店每個月銷售盈利的同時，也要保證訂單在每一季的季末盈利，否則即使公司所有的門店都有經(jīng)營利潤，但是每季的訂單如果在銷售環(huán)節(jié)形不成訂單運營利潤，那么這家公司依然是虧損。

一以始為終：設(shè)計訂單的盈利目標(biāo)

我們可能會奇怪，為什么以前鞋店沒管理訂單運營利潤，但照樣賺大錢？其實，在以前消費者需求踴躍，貨好賣、庫存低、毛利率水平也高，不用去嚴(yán)格要求終端，訂單的利潤就會很高，可是現(xiàn)在一切都是反過來的，如果銷售不暢，沖不過訂單的動銷平衡數(shù)，就會形成訂單虧損。因此企業(yè)要在訂單銷售開始前設(shè)計訂單的盈利方式。 

還是以這600雙鞋為例，如果門店老板一定要6萬元的訂單利潤，怎么辦？

方案一：漲價格，每雙進價還是150元，總投資9萬，定價時將零售價提高的400元/雙

根據(jù)方案一，在前兩月門店要按照400元銷售150雙，再利用第三月調(diào)價300的機會，銷售100雙，完成全部成本回收，由于價格提高，動銷平衡數(shù)是250雙，比以前降低了50雙，但回籠時間點沒變。在第5個月調(diào)價到200元，最終完成了6萬元的訂單利潤目標(biāo)。

方案二：漲銷量，每雙進價還是150元，總投資9萬，定價時零售價正常300元/雙

根據(jù)方案二、前兩個月用300雙的高銷量，快速收回全部投資9萬元，回籠時間點大大的提前，由于銷售速度快，規(guī)避了折扣區(qū)，門店得以在利潤區(qū)穩(wěn)定運行，只用了4個月的時間就完成了6萬元的訂單利潤目標(biāo)，而且只進行了一次變價，給顧客的價格形象較好，當(dāng)然這個方案銷售難度是最高的。

二巧用渠道：實現(xiàn)訂單的利潤目標(biāo)

目標(biāo)管理是經(jīng)營管理的核心思想之一，明確經(jīng)營目標(biāo)是管理者的首要任務(wù)，我們的一切營銷活動，都要圍繞經(jīng)營目標(biāo)展開，越早明確訂單利潤目標(biāo)，獲利就越容易控制，成功的機率就越高。

還是600雙鞋的案例，每雙進價150元，總投資9萬元，如果公司即有經(jīng)銷商的批發(fā)渠道，同時又有自己的直營店，我們應(yīng)該怎樣利用這種二元渠道布局，進行訂單利潤的設(shè)計哪？

首先，根據(jù)《批發(fā)重點銷售設(shè)計圖》我們的管理團隊，要提前對這款棉鞋，進行銷售預(yù)估，按照把600雙鞋全部銷售一空，并賺回6萬元訂單利潤的目標(biāo)，我們在上圖中進行了渠道任務(wù)規(guī)劃。根據(jù)任務(wù)要求，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商批發(fā)業(yè)務(wù)的團隊，要按照200元的批發(fā)單價，銷售給客戶450雙鞋，其實這9萬元的銷售金額，正好是收回了全部進貨投資。而負(fù)責(zé)直營零售業(yè)務(wù)的團隊，要按照400元的零售價，完成150雙的銷售任務(wù)，如果二個團隊都能實現(xiàn)目標(biāo)，訂單運營利潤就可以達(dá)到6萬元，就算直營沒有完成任務(wù)，我們的訂單也沒有虧損，如果經(jīng)銷商批發(fā)受阻，直營就需要增加任務(wù)指標(biāo)，無論如何公司的訂單經(jīng)營目標(biāo)是不能改變的。

其次，對于直營渠道比重較大，經(jīng)銷商渠道布局較少的公司，也可以采用《直營重點銷售設(shè)計圖》的思想進行訂單利潤規(guī)劃，按照設(shè)計圖所示，我們分配給直營零售業(yè)務(wù)團隊任務(wù)是400雙，預(yù)期銷售12萬元，實現(xiàn)訂單運營利潤3萬元，分配給經(jīng)銷商批發(fā)業(yè)務(wù)團隊任務(wù)200雙，預(yù)期銷售3萬元，總體訂單運營利潤還是6萬元。

綜述：企業(yè)的出路就在于比別人先一步，看到它們看不到的角度，系統(tǒng)化的運營可以塑造我們獨特的競爭力。任何一家企業(yè)的目標(biāo)都是創(chuàng)造利潤，并盡一切努力，實現(xiàn)利潤最大化，雖然外部因素的變化，使得企業(yè)很難固守舊有的盈利模式，但是我們要懂得因時而變，面對一切困難和挑戰(zhàn)，盡可能想出各種辦法，這是實現(xiàn)任何經(jīng)營目標(biāo)的必然途徑之一。

可見，訂單的盈利也是設(shè)計出來的，要按照這個方式開展?fàn)I銷行動，除此之外沒有任何捷徑可走。