“只有徹底市場化的企業才能幸存，因為它們就做產品和服務”
---馮侖·復旦大學演講
中國古代著名的軍事著作《六韜》中說“能生利者，道也。道之所在，天下歸之”其大意為“人心莫不喜好仁德而趨向利益，如果誰能為天下人謀得利益，這就是道。道所在的地方，天下人都會歸向那里。”《六韜》是一部集先秦軍事思想之大成的著作，《六韜》通過周文王、武王與呂望對話的形式，論述治國、治軍和指導戰爭的理論、原則，被譽為是兵家權謀類的始祖。其實無論是治軍還是治企，道理都有互通之處，最近有品牌公司問道一個問題：“怎樣才能做好鞋業連鎖直營管理？”，言外之意是我們這些做品牌的企業怎樣管好連鎖直營，用什么樣的方式保證你的直營渠道比對手更賺錢，最終擺脫低價競爭的拼殺。
其實從2008年開始中國的鞋服品牌已經感受到了“庫存”的壓力，一直到2012年這四年品牌公司解決庫存的方式大多數只有一個“打折”，但是從2013年開始由于世界經濟環境的影響，高房租開始威脅我們本土品牌，從開始的關高租金店鋪求長遠發展到今年低聲下氣的“拉條幅求房東降租金”要生存，說實話，我們一直沒明白連鎖直營到底怎樣才能在市場競爭中用“營銷管理”贏得勝利？。
經常有品牌老總和我這樣描述現在的市場環境“經濟下行、消費疲軟、電商沖擊”，但是當我們深入的進行行業觀察時，就會發現其實每個國內品牌都面臨一樣的生存壓力，市場不會眷顧任何一個公司和品牌，拼家底絕對不是辦法，市場就是要優勝劣汰。這是一場高水平的較量，沒有完善的營銷解決方案，未來只有一個結果：出局。
“2015年品牌淘汰賽已經開始，我們要有繼續生存下去的能力”
一個鞋業連鎖直營公司要在激烈的市場環境下贏得勝利，需要三個鎮店之寶：
1、要有深厚而扎實的專業技術積累：
2、要有超前的營銷管理理念以及戰術運用：
3、要有一定的商譽和品牌用戶口碑：
因此，我們要恢復品牌的議價能力，擺脫低價競爭就要積極的進行“營銷轉型”，這樣在完成品牌原始積累后迅速發力攻占直營市場的制高點，要帶著一種使命感做營銷，用一種從骨子里的堅持做品牌。
鞋業連鎖直營的營銷管理有十六字訣：有機聯合，優勢互補，環環相扣，嚴密推進
今天我們要從兵家“六韜”的視角審視一下你的連鎖直營管理十六字訣，讓你找到公司未來十年需要走的治企興邦之路。
鞋企連鎖直營六韜兵法分別為文韜、武韜、龍韜、虎韜、豹韜、犬韜，為標題，各為一篇
文韜戰：重建營銷指揮系統
《文韜》內分《文師》、《盈虛》、《國務》、《大禮》、《明傅》、《六守》、《守土》、《守國》、《上賢》、《舉賢》、《賞罰》、《兵道》等十二篇，主要論述作戰前如何充實國家的實力，在物質上和精神上作好戰爭準備。如對內先要富國強民，對人民進行教育訓練，使之萬眾一心，同仇敵愾；對外要掌握敵方的情況，注意保守自己的秘密，這樣才能立于不敗之地。
在《兵道》說：“凡兵之道，莫過乎一”
所謂“一”，就是事權要專一，兵力要集中，行動要統一，這樣才能在復雜的市場營銷中保證整體機動靈活，不受牽制，取得陣地戰和運動戰的主動權。
鞋業品牌公司的連鎖直營到底應該是一個公司還是一個部門哪？《兵道》中已經說清楚了，通常我們的品牌會有幾年或者十幾年的時間擴大直營規模，這期間企業是通過發散配置形成了資源管理系統，大多數品牌公司的直營這時還是一個部門，我們稱之為《資源初次優化配置》階段，這個時期直營管理部能夠完成一定的業績，但是盈利性并不強，而且庫存消化水平有限，有職業經理人但是更換頻繁，經常出現光桿司令或群龍無首的局面。
好吧，現在要開始進行變革：目標是把一個“部門”變成一個“企業”。
1、調整公司治理結構：實現資源二次優化配置，宗旨是資源所有者利益最大化
01- 公司治理結構圖
連鎖直營管理的優化改革，并不是簡單的把原來的“部門經理”變成“分公司經理”這么簡單，按照上圖的結構規劃進行改革的重點是：作為總公司的最高領導和連鎖直營公司“一把手”之間開始要有“業績合同”，這個合同同時被用作規定直營公司的責任及權力的依據。
連鎖直營公司要定期接受總公司的財務審計，控制預算的執行，合理使用公司資源。“利益”分配要具體化杜絕模糊，最好有可度量化的“法律文書”，通過分權和授權從董事長、營銷總監、分公司經理班子、部門經理的權責管理體系，約定投入、約定結果及相應的約定利益。提高公司治理的有效性。
2、制訂詳細的績效管理方案
經常聽老板說“這個經理先用著，不行就換”，也經常聽職業經理人說“這個企業先干著，不行就換”，為什么我們都用懷疑的心理去思考對方？難道就沒有讓雙方都信任的方式來合作嗎？
民營企業的特點就是老板實干，賺錢快，作為品牌的一個分公司的“一把手”（以下簡稱老總）的“結果”輸出最重要，在聘任之初就要按照“業績合同”商討是否能夠承擔其中描述的經營目標。不過；一個連鎖直營公司的經營目標到底應該由什么內容構成？選擇那些KPI作為分公司老總的績效考核指標？由誰來管理這個績效的階段達成？誰來督促改善？這是品牌公司老板要搞明白的問題。
“沒有老板的市場調研就無法制訂有效的經營目標”，很明確在一個鞋業品牌公司，高層（投資人）要知道明年市場怎么玩，然后才能讓分公司做出銷售計劃，基層經理才會進行項目和任務的分解，指導門店完成不同目標和目的的營銷活動。重要性是越向上越高，當然復雜程度是越到基層越高，高層的能力體現在目標“準確”，基層的能力體現在執行的“堅決”，所以成敗在上不在下。很多分公司的失敗原因就是高層制訂經營目標：高、虛、大、空。
02-系統目標路徑圖
品牌公司的老板要半年一次進行市場調研，包括競爭對手梳理、渠道門店梳理、門店經營收益分析、供應商績效評估、VIP顧客資源梳理，這五項工作直接決定了三種戰略方向的選擇：市場進攻戰略、市場穩定戰略、市場收縮戰略，針對不同的戰略我們可以選擇不同管理風格的分公司老總。
財務目標包括：業績需求和利潤需求，根據不同的市場戰略，品牌公司老板會提出一定時期的利潤需求，分公司老總要利用歷史數據、市場敏感度、專業的財務預算知識進行業績需求反推，判斷是否可以完成品牌公司的要求。例如：老板根據自己的調研確定明年的利潤需求600萬，分公司老總根據財務數據利潤率10%的指標，反推業績需求是6000萬，在費用無法減少的基礎上，同比去年增長35%，這是個容易完成的目標，所以欣然應允做這個分公司的負責人。
績效管理要注重經營目標，我們既要業績同時也要利潤，業績代表市場規模，利潤讓我們活著。
武韜戰：編制年度營運計劃
《武韜》內分《發啟》、《文啟》、《文伐》、《順啟》、《三疑》五篇，主要論述取得政權及對敵斗爭的策略，強調在作戰前必須先對敵我雙方的情況了如指掌，進行比較，以己之長克敵之短，才能制勝。
《發啟》中有一段話說：“全勝不斗，大兵無創”，“大智不智，大謀不謀”，意為戰爭在于以智取勝，以最小代價換取最大勝利，而要做到以智取勝。高明的人運用智慧于無形，使人不見其智，運用謀略于作戰之前，使人對其意圖不能察覺。
2012年當品牌公司把價格上調到令消費者咋舌的數字的時候，沒有人提出說消費者會不接受，2014年當很多品牌價格回落時才感覺到，市場的定價權在消費者不在我們手里。
有人提出《大零售概念：打造柔性供應鏈》通過狠抓消費者需求的快速回應，提供適銷對路的產品，從而提高季節產品的售罄率，希望用消費者喜歡提升自己品牌的《議價能力》，可是我們想一想,你到底要滿足那些類型的消費者需求，我們應該滿足的是顧客的需求還是我們自己的營銷需求，我們需要一個清晰的連鎖直營公司的年度營運思路，只有我們目標一致，計劃明確，才能讓基層執行有力。
“要活得舒服，我們就只做產品和服務”
在中國做品牌一定是先有產品后有消費者，現階段中國消費者看國內品牌還是：物美價廉，你能怎么改變他們？如果作為一個分公司的老總一天到晚喊“增加新產品，修改設計，降低價格”那公司憑什么花幾十萬元請你？
一個好的職業經理人知道：“有什么，就賣什么，當下的產品就是最好的產品”。
由于缺乏零售管理技術，很多連鎖直營分公司對經營目標認識只停留在“業績”層面，造成管理粗放化，營銷簡單化，一味的打折要業績，不顧投資人的利益最大化，失去了一個零售公司的生存資本。
一般我們會把一各財年分成上半年度和下半年度，常見的分法是3-8月為上半年，9-2月為下半年，按照這樣的方式。每年的9月分公司要編制明年3-8月的《上半年營運計劃》，每年的3月分公司要編制今年9-2月的《下半年營運計劃》，在這之前，總公司的老板一定要提前進行上文所描述的市場調研，通知分公司半年的經營目標，當分公司的營運計劃制訂完成時要上報總公司進行審批，只有被批準的計劃才可以被執行。
我們會通過以下的維度進行分公司營運計劃編制。
l 財務計劃：年度費用及利潤計劃
l 營運計劃：門店業績及毛利計劃
分公司在每年規定的時間進行計劃制訂，分公司的財務按照公司的費用和利潤目標進行本部門的計劃制訂，分公司的營運部（銷售部）會按照總公司的業績目標和毛利目標進行本部門的計劃制訂，雙方完成后由分公司老總進行計劃的合并，調齊數字并上報總公司營銷總監批準（最多3次修改）通過。
1、分公司費用目標/利潤目標的計劃編制
我們隊分公司的財務人員應該有明確的工作要求，其中最主要的是兩項，其一是對門店的經營效益進行跟蹤保證每月能夠跨越盈虧平衡點，其二是對費用進行預算和控制。
為了編制下半年的門店財務計劃，財務人員需要統計去年同期的門店收益情況，在03-門店經營收益分析表中，財務人員要對去年的每個費用科目的發生進行分析，找到今年的費用改善突破口，以求制訂今年9-2月的月度費用計劃（詳細到每個科目的月度金額計劃）。
03-門店經營收益分析表
其中總部管理費用攤銷是指分公司的管理費用在每個門店的月度分攤標準，這是一個容易產生爭議的地方，通常財務會按照門店的面積、人數、利潤貢獻、業績貢獻制訂分攤系數。有時候為了保證門店的某一個月度的利潤是盈利的，可以把這個月的總部管理費用攤的少一些，保證分公司門店的利潤達成通過率，根據總公司給出的利潤目標和毛利率指標，財務會按照下圖編制好《下半年預算》。
04-分公司門店預算
2、分公司門店業績計劃及毛利計劃編制
說道業績目標分解，常見的做法是“切蛋糕”大刀一揮按照提升比例進行分解，這樣的方法去年100萬的業績，今年1000萬都敢分解，從哪里能夠看到我們有什么專業技術積累。
為了完成總公司的業績目標，我們需要逐個門店進行業績提升空間分析，并編寫《月度銷售戰術說明書》，業績提升可以通過三種戰術實現：
l 銷售數量提升戰術：比去年同期賣更多產品
l 平均單價提升戰術：比去年同期賣價格更高的產品
l 平均折扣提升戰術：比去年同期賣的折扣更高
最難做的是高業績增長壓力下的三個戰術同時使用，這種情況會出現在市場進攻戰略模式下。
05-門店業績提升分析模型
分公司的營運部需要去年的同期歷史數據，在制訂營運計劃的這段時間里（10-30天）分公司的各層管理人員通力合作進行大量的數據分析和營銷假設，目的是要按照《06-門店歷史業績結構分析》表提供的信息，制訂出今年9-2月，每一個門店每個月的業績結構規劃，明確每個門店的業績月度目標和毛利額目標，同時編制每個月的業績提升戰術說明。例如：11月份提高銷量，從64提升到130，業績增長100%，達到34萬元，毛利率45%，實現毛利額16萬元。。。。。。
06-門店歷史業績結構分析
每個門店的業績計劃和毛利計劃都要月財務部進行匹配，一般會經過2次協商過程，達到一致。
龍韜戰：項目管理計劃
《龍韜》內分《王翼》、《論將》、《選將》、《主將》、《將威》、《勵軍》、《陰符》、《陰書》、《軍勢》、《奇兵》、《五音》、《兵征》、《農器》等十三篇，主要論述軍事指揮和兵力部署的藝術，指出在戰爭中要調動對方，選擇將帥、嚴明紀律，然后確定如何發號令、通信息。還指出要注意天時地利、武器裝備和物質供應等。
《軍勢》載：“武王問太公曰：‘攻伐之道奈何？’太公曰：‘勢因敵之動，變生于兩陣之間，奇正發于無窮之源。故至事不語，用兵不言。且事之至者，其言不是聽也。兵之用者，其狀不定見也。倏而往，忽而來，能獨專不制者，兵也。’”這里強調的是“因敵之動”，“倏而和主，忽而來”，核心是突出機動靈活，不為敵人所牽制。能達到出神入化的境界，就可以戰無不勝。
我們試著思考一個有意思的問題：在戰爭中，戰場上的士兵相當于我們門店里的導購，可是我們的敵人到底是誰？
“在門店的銷售中我們面對的敵人是貨品”
對了，是這樣的，很多的管理團隊沒有意識到自己的作戰對象竟然是陳列的商品，今年去一家品牌公司給直營管理團隊進行營銷戰術知識培訓，當問到上邊的問題時大家異口同聲的說“顧客是敵人”要把顧客干掉，思想領先才能棋高一著，在分公司指定好營運計劃后，我們的總公司商品部就需要給他們制訂產品推廣計劃了。
07-產品推廣匹配計劃表
按照專業鞋品操盤手的說法：這次的銷售業績6000萬需要消滅8股敵人，每股敵人的數量和消滅的折扣質量都已經定義好了，為了完成目標6000萬，每個門店要參與到這場為期6個月的戰役中來。
按照《07-產品推廣匹配計劃表》是總公司的商品部，結合公司的新品情況和老品銷售目標，在總公司高層意見一致的基礎上才能制定出來，這意味著我們的品牌公司需要一個較為專業的商品管理組織，因為庫存是公司的財富，我們要精打細算，每年都要消耗一部分歷史庫存，同時也要按照計劃完成新品的銷售，商品部根據分公司的業績目標和毛利目標，會在庫存儲備和新品間進行數量協調，就像上表中營運計劃目標是6000萬，但是商品的配置計劃只有5927萬，根據分公司的要求可以提升2016春品的消化目標，或者提升銷售折扣都會帶來預期業績的上升。
這個商品計劃一旦完成，分公司確認完畢，營銷準備工作已經就緒，但是別急，我們還缺少一個監控器，對營銷的過程進行衡量，作用是及時找到問題門店、問題導購、問題貨品。
1、如何對門店的業績和毛利目標進行有效的管理
門店的業績是發展變化的，我們的連鎖直營系統每天都會產生大量的數據信息，什么是我們要關注的核心內容？多長時間我們要關注一次？
08-門店銷售計劃跟蹤表
上文中我們說到營運計劃中，每個門店都會有月度的銷售業績目標和毛利額目標，營運部的主要工作是檢查門店的業績和毛利達成情況，及時發現問題店，并實施改善方案以達到公司既定的月度計劃目標，按照《08-門店銷售計劃跟蹤表》的格式，每周會有專人進行數據更新，我們會根據達成高低進行過濾，找到低達成的門店并進行業績診斷，分析是平均單價還是銷量有問題，影響了業績的發展，通常我們會有“時間進度”VS“業績進度”的概念，也即當時間進度達到50%時，業績進度要達到50%，比如每月的15號我們看這個表，如果有的門店業績累計低于50%就是我們說的“低業績達成店”。
根據信息共享原則，這個數據會在總公司的高層進行發布，每周的周會分公司的老總會對本月的渠道總體業績達成和毛利額計劃達成，業績個別門店的銷售預期進行剖析，表達對本月業績走勢的觀點和對總部人力資源和產品資源的支持愿望，但是要在月末把結果做到100分—業績、毛利目標達成100%。
2、如何對門店的業績結構進行有效的管理
怎樣提升一件門店的銷售業績？每家門店的切入點都不一樣，因此我們會預先建立一個數據監控模型，對業績提升的關鍵要素進行跟蹤，同時在上文中的門店業績計劃制訂階段，營運部已經對每個門店的三個戰術進行了詳細的規劃，并編寫了《月度銷售戰術說明書》。每個門店的月度銷量、平均折扣、平均單價都做成了計劃，因此對比營運計劃我們需要對這些指標進行統計。
通常每周會有專門的人員對這個報表進行更新，總公司的高層會共享此數據，每周的高層周會分公司的老總會對部分門店進行剖析，解答高層的疑問，其中包括主力門店、旗艦店、新開店、虧損店的月度銷售前景和困難，當然沒有人愿意在這個會議上大談特談“困難”二字，因為老板的眼睛是雪亮的，你的能力越強對壓力的表達就月平淡。
09-門店營運數據統計表
由于在營運計劃制訂階段我們就有清晰的標準，所以根據《09-門店營運數據統計表》我們很容易查出業績達成較低門店的真正病根，并實施改善計劃。
l 對于平均折扣偏離計劃目標過低的門店：提升門店中高折扣新品的銷量，拉升平均折扣
l 對于平均單價偏離計劃目標過低的門店：要提醒門店對高價位商品的銷售進行改善
l 對于預期銷量偏離計劃目標過低的門店：要排查庫存和新舊貨品的配置比例，改善庫存結構
l 對于減員嚴重影響計劃目標達成的門店：要提請人力資源部補充合適水平的員工，滿編運營。
一個品牌公司要打造完善的《會議系統》，開會有好多人討厭，但是我們要清楚，高層是通過營銷會議參與營運計劃管理的，從周視頻會議到月度銷售分析會，高層就是這樣在一點點把自己的經營目標貫徹下去，最終實現全年的戰略目標
《王翼》中“太公曰：‘凡舉兵帥師，以將為命。命在通達，不守一術。因能授職，各取所和工，隨時變化，以為紀鋼。全軍的生命掌握在將帥的手中，將帥的職責是全面領導，不能局限在其一個局部，因此要觀察分公司老總的才能授予相應權利，充分發揮他們的聰明才智。
虎韜戰：梭形攻堅戰術
《虎韜》內分《軍用》、《三陣》、《疾戰》、《必出》、《軍略》、《臨境》、《動靜》、《金鼓》、《絕道》、《略地》、《火戰》、《壘虛》等十二篇，主要論述在寬闊地區作戰中的戰術及其他應注意的問題。
《必出》中，太公曰：明告吏士，勇斗則生，不勇則死。大意為“突出敵人包圍的方法，兵器器材至關重要，而奮勇戰斗則最為首要。仔細查明敵人兵力薄弱的地方，無人防守的處所，乘虛而擊”。
“分公司既要完成總公司的業績和利潤目標，也要完成總公司商品部下達的商品計劃目標”
鞋業品牌公司會按照一個協商好的加價率把鞋按照《營銷成本價》劃撥給分公司，但是后續的商品管理的標準就問題一大堆了，推薦采取加盟商的策略：除了質量問題，只按計劃發貨概不退貨。
在戰爭年代，我們的領導人采用“運動戰”和“陣地戰”結合的策略與敵人進行斗爭，一個品牌公司的年產量中按照商品計劃給分公司的商品我們叫做《陣地戰商品》，總公司零星儲備和加盟商未提貨的商品我們叫做《運動戰商品》，一個分公司就要完成指定的商品計劃又要完成總公司臨時交辦的特定商品任務，可見這場戰役的指揮有多么富有挑戰。
分公司老總應該是這場戰役的最高指揮官，他要在團隊中倡導采用梭形攻堅戰術思想銷售商品。
梭形攻堅戰術定義：每個月的25-28號，銷售管理團隊都會召開《暢滯銷分析會》，一旦發現一款商品本月暢銷，而且不能補單，就意味著這款暢銷要在下月出清，要給一線團隊規定最后一雙賣完的時間，反之一旦一款商品進入滯銷，就意味這個SKU也要在下月出清，否則就要產生庫存風險，采用這種思想指揮商品銷售，當把暢銷款和滯銷款出清后，平銷款就會自動又分離出暢銷款和滯銷款，反復進行這樣的出清行動，最終會在季末達到公司要求的商品計劃。
10-分公司梭形攻堅戰術示意圖
當門店都說滯銷款難賣的時候，指揮官要堅持住你的方針因為“我們只能賣這些商品，別無選擇”。
我們都說門店要有“爆款”，但是采用梭形攻堅戰術的指揮官知道“爆款是我們自己制造的，并不是補回來的”，門店要達成既定的業績和毛利指標，就不要挑貨賣，永遠沒有所謂的好貨，有的只是自己對導購的信心和挑戰困難的勇氣。
“好的團隊，要能把貨賣完”
在企業的營銷實戰中經常會發現許多共性問題：
只賣全碼的：因為斷碼商品的銷售需要記憶庫存，并進行貨找人銷售，所以不愿意賣斷碼商品。
只賣好賣的：因為好賣的款易于成交，平銷和滯銷款費盡口舌交易量低，所以不愿意賣滯銷商品。
其實經過上面的分析，導購是可以完成梭形戰術的要求的，只是要多鼓勵多用心，不過這也是片區督導的工作重點，每個月的《暢滯銷分析會》上分公司會給每個門店制訂《月度任務清單》其中包括暢銷款和滯銷款的銷售數量要求和折扣要求
11-門店月度任務清單
按照片區進行目標管理的分公司，一般會有專門的督導負責門店的業績、毛利、商品任務清單的達成管理，這樣的嚴格要求保證了分公司能夠如期的達到營運計劃目標。
督導要能夠找到：問題門店、問題導購、問題商品，拋開前兩項不說，如果沒有《11-門店月度任務清單》我們就無法知道什么商品銷售又問題。這有何談準確補貨，快速出清的專業問題。
一個零售公司的核心能力中，商品銷售節奏控制能力是需要專業人員來操作的，門店的業績不錯，門店的利潤很賺，公司不一定賺錢，當我們把庫存金額作為管理控制目標時，你就會發現庫存剩的少，公司才會有利潤。
規模較大的連鎖直營公司會有自己的商品部，每個月商品部會給每個門店制訂《商品地圖》。
12-門店月度商品地圖
豹韜戰：渠道促銷規劃
《豹韜》內分《林戰》、《突戰》、《幫強》、《敵武》、《山兵》、《澤兵》、《少眾》、《分險》等八篇，主要論述在各種特殊的地形作戰中的戰術及其他應注意的問題。
《林戰》中，太公曰：“林多險阻，必置沖陳，以備前后，三軍疾戰，敵人雖眾，其將可走；更戰更息，各按其部。是謂林戰之紀。”大意為森林中多是險阻地形，就必須部署為沖陣隊形，以防備敵人攻擊我軍前后，必使全軍迅速勇猛地進行戰斗。這樣，敵人即使人數眾多，也會被我擊敗逃遁。我軍在戰斗過程中要輪番作戰，輪番休息，各部均按編組行動。”
“生意的本質就是決策”
我們知道，一個營運計劃的執行需要做大量的決策，特別是促銷活動這個營銷手段，當前的市場環境下，每個企業都在極大的壓力下生存，大家就像一塊石板下的小草，都在找機會生長，沖出包圍圈。
13-秋季資源日歷
根據總公司批準的《下半年營運計劃》，分公司老總會與自己的管理團隊共同協商制定《下半年促銷規劃》，目的是保證公司的經營目標順利達成，通常我們會預先采集各門店的半年促銷活動信息并根據《13-秋季資源日歷》標明的節日提前3-6個月的時間進行促銷活動設計。
14-門店促銷活動計劃
每個門店的促銷目標是在促銷開始前45天進行規劃的。
很顯然按照這個思路，分公司應該是先提前3-6個月設計《促銷活動主題》，提前45天規劃促銷商品內容，根據每個月的《11-門店月度任務清單》分公司會要求參加活動的門店按期完成指定數量和折扣的貨品促銷任務，需要指出的是，這和我們平常對促銷的理解不一樣。
比如我們做促銷活動，三天下來才知道買了多少錢，毛利損失了多少（或者賺了多少），這次活動的費用是多少，總體是贏還是虧，但是我們現在提出的管理方式很特殊：要提前規劃參加活動的商品要賣多少件和多少錢，提前報總公司財務部進行審批，這也是分公司管理的特點---一切為了投資人的利益最大化。
犬韜戰：五戰聯合推廣
《犬韜》內分《分合》、《武鋒》、《練士》、《教戰》、《均兵》、《武車士》、《武騎士》、《戰騎》、《戰車》、《戰步》等十篇，主要論述各種兵種如何聯合作戰，以發揮軍隊效能等問題。
太公曰；“凡用兵之法，三軍之眾，必有分合之變。其大將先定戰地、戰日，然后移檄書與諸將吏，期攻城圍邑；各會其所；明告戰日，漏刻有時。大意為一般用兵的方法，由于三軍人數眾多，必然有兵力分散和集中等作戰部署上的變化。主將要首先確定作戰的地點和日期，然后將戰斗文書下達給諸部將官，明確規定要攻打和包圍的城邑、各軍集結的地點。
就拿當前的2015年冬季產品銷售為例：分公司要提前劃分多個戰斗階段，全面戒備，不得懈怠，
1、登島作戰：開季精準推廣
冬季商品到貨后，不要急于鋪進門店，要組織一線賣手進行《審版》，根據大家的意見給門店進行首次配貨，保證每個門店都有主打款。
2、突圍作戰：季中造勢傾銷
冬季商品銷售21天后就進入到突圍作戰階段，這個時期要給門店下達單款商品的月度銷售任務目標，同時開展梭形攻堅戰術，好賣的不能補的要快點賣光，不好賣的也要堅決賣光。
3、擇要作戰：單款渠道精打
對于全渠道滯銷款，要啟動精準打擊工程，下達作戰任務到片區，限期完成不得有誤。
4、封鎖作戰：季末收尾攻堅
2016年2月1日就進入到冬季商品季末收尾階段，這是要開展為期60天的《收尾攻堅戰》，把要賣完的款給門店定任務和銷售折扣，同時通知商品部停止這些任務款商品的調配和調價，封單銷售賣完為止。
5、空襲作戰：反季打擊競品
根據競爭對手的促銷情報，適當的挑選一部分商品進行促銷，目的不是賣錢，是干擾對手視線。
三、后記：我們要擁有改變現實的力量
2016年我們要“建立作戰指揮系統，打造三贏管理團隊”
“門店業績贏、導購收入贏、商品計劃贏”
能夠按照營運計劃要求完成銷售任務的分公司老總，是零售公司的皇冠之鉆，能走到這個位置的人極為難得而且意義重大，如果沒有足夠的知識與技能，就不會充分的利用資源做令公司有利益，令團隊有利益，令自己有利益。
只有掌握品牌操盤的一套內在控制邏輯，才能結束由隨意決策所引發的管理混亂，否則就沒有辦法擺脫不良庫存的威脅。
所以作為分公司的一把手，智慧是非常寶貴的。我們在工作的時候，一定要做到對自己、對他人、對后來人、對所有的人有益，只做能夠為自己為他人帶來快樂的事情。這是我們“活著”的唯一意義。
任何一個品牌公司的老板都希望組織向更好的方向變革，當前服裝行業面臨的問題比以前更復雜，但是無論是精細化管理或者精益化管理。經過這么多年的企業顧問咨詢實踐，我認為提升企業獲利能力還是要從改革公司治理結構，推廣《營運計劃》管理模式開始。
“沒有計劃的零售管理組織的經營風險是巨大的”
因此能夠有效的建立商品計劃管理，執行銷售進度控制是這個零售商成熟主要的標志。
本篇文章所介紹的一套《營運計劃管理體系》較適合品牌公司下的連鎖分公司管理，通過對營運計劃產生的原理的深入剖析，將引導管理者思考營銷的驅動力在哪里，從而引發企業中經理、主管、店長等多方面管理內容的更新，最終引發企業完善科學的管理系統建立，形成企業關鍵競爭能力。
“系統取勝，一切還來得及”
（本文由鼎盛永道管理顧問趙棟梁老師撰寫，轉載請注明出處）
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