十年來，我們對全球競爭、國際聯盟和跨國管理所做的研究，使我們與美國、歐洲和日本的高層管理者有了密切的接觸。當我們嘗試揭示一家企業在全球市場上成功和失敗的原因時，我們越來越相信，西方企業和遠東企業的管理者在經營中持有的競爭戰略思想常常截然不同。我們認為，認識這些差異或許有助于解釋競爭大戰中的行為和結果，并且可以在傳統解釋的基礎上，補充解釋日本崛起和西方衰落的原因。
我們首先詳細描繪了參與調查的管理者沒有明言的戰略模式，然后選擇了一些競爭戰役，記錄了這些戰役的來龍去脈。接著，我們在戰略、競爭優勢和最高管理層的作用等方面收集證據，以證明在這些方面的確存在不同的觀點。
兩種不同的戰略模式果然浮現了出來：一種是大部分西方管理者都認可的模式，其核心是如何維持戰略的一致性，而另一種模式的核心則是如何最大限度地利用資源。這兩種模式并不相互排斥，但是它們的重點卻截然不同，而這個重點對競爭戰役隨著時間的推移將如何發展有深遠的影響。
這兩種戰略模式都承認，資源有限而環境多變給競爭帶來了難題。但是，第一種模式強調的是“削減”企業的抱負以適應可獲得的資源，而第二種模式強調的則是最大限度地利用資源去實現看似不可能達到的目標。
兩種戰略模式都承認，相對競爭優勢決定了相對的贏利能力。第一種模式強調尋找內在和固有的可持續優勢，第二種模式強調加快組織的學習過程，從而比競爭對手更快地建立新的優勢。
這兩種戰略模式都承認，同比自己更強的競爭者較量是有困難的。但是，第一種戰略模式把競爭方向指向了對縫隙市場的尋找（或者是簡單地讓企業避開老牌的競爭強敵），而第二種戰略模式卻引導企業去探索新的游戲規則，讓老牌競爭對手的優勢失去用武之地。
這兩種戰略模式都承認，平衡組織的活動范圍能降低風險。第一種模式的重點在業務組合上，管理者們試圖通過經營一些產生現金和消耗現金的業務來達到平衡性，以降低財務風險；而第二種模式的重點則是優勢的組合，管理者們力圖發展一些影響范圍足夠廣泛且兼顧了平衡性的優勢，以降低競爭風險。
這兩種戰略模式都認為有必要對組織進行分解，使最高管理層能夠區別對待不同計劃單元的投資需求。在第一種模式中，資源被分配到產品－市場單元，單元之間的相關性由產品、銷售渠道和客戶的相同程度來確定。最高管理層假定每一項業務都擁有成功實施戰略所需要的所有關鍵技能。在第二種模式中，投資不僅是按照產品－市場單元來分配，還要按照核心能力（例如微處理器控制或電子成像）來分配。最高管理層通過追蹤所有業務的投資，努力確保單個戰略單元的計劃不會因為放任自流而阻礙未來的發展。
兩種模式都承認，整個組織的所有層級要保持行動一致。在第一種模式中，公司和事業部的一致，在很大程度上是財務目標的一致。而事業部及其職能部門的一致，則主要靠嚴格規定實現戰略所采取的手段來實現，也就是建立標準的操作流程、定義所服務的市場、堅持行業慣例。在第二種模式中，公司和事業部之間的一致性來自雙方都忠誠于一個特定的戰略意圖，而事業部與其職能部門之間的一致性則來自公司挑戰和對中期目標的忠誠，公司鼓勵下面的員工發明新的方法去完成這些目標。
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