一個案例日本最大的一家服飾連鎖公司在日本有超過200家零售店，針對經濟蕭條，總部決定關閉一些（連續五個月業績下滑）零售店鋪。兩年過去了，公司陸續關閉了50多家零售店。
山田誠是一家零售店的經理，他的店已經連續三個月業績下滑。區域經理谷川小林約見他談話，要求他延長開店時間，增加貨架、品種，在店外擴大廣告面積……在談話后山田誠想，過去三個月自己不都是按谷川小林的要求做的嗎？提高銷售業績的出路在哪里呢？
在辦公室左思右想理不出思路，他感慨自己對許多款式、顏色判斷不準，庫存也有積壓，資金流動不起來，就沒有錢進新的品種。于是，他將過去一周的錄像調出來，分析每天客人更多地在挑選哪些服飾。不經意間，他發現一個男人似乎在挑選衣服，卻總是不試，看的多數還是女式服飾，什么都沒買就走了。他打開電腦核對庫存記錄，上周確實有六款女式服裝的數量對不上。他狠狠地說："看我怎么抓住你。"周末再看庫存，他發現這六款服飾銷售一空。莫非這是一個對商品的流行很有預見的小偷？
那個人又出現了，保安問要不要報警，山田誠要求保安將這個男子看過的服飾款式記錄下來，然后不做任何動作，偷走也不在乎。當天下午，山田誠照著保安的記錄給總部下了這個月更大的一筆訂單，還擺在顯眼的位置掛牌促銷。果然，一周銷空。小偷仍然每周出現一次，他不知道自己拯救了一個零售店。
連續三個月的銷量上升驚動了谷川小林，他邀請山田誠吃飯，想請教一下起死回生的經驗，以便在本區域內分享。山田誠陷入了憂愁：這經驗該怎么介紹呢？
山田誠說："我在京都區聘用了25個大學生作為市場調查員，分析與預測市場動態，尤其是對就要流行的服飾進行預測。我就是歸納一下，再決定進貨，減少庫存積壓，資金轉起來，業績就上來了。"谷川小林興奮地說："公司期望你能夠繼續摸索，形成科學、系統的文字方案，以便全區推廣。"回家的路上，山田誠不慎將頭摔傷了，在家休養三個月。第二天，小偷被副店長抓住并交給警察，被判蹲三個月監獄。三個月過去了，在副店長的帶領下，店員每天加班加點，但營業額只是原來的一半。山田誠又被請出來收拾爛攤子，他的條件是先將副店長調走。
山田誠回到店里，店員們十分高興。透過店里的櫥窗，可以看到小偷也在窺視店里的情形。營業額再次回升，山田誠卻十分忐忑：只能靠著這個小偷來提升業績嗎？
思考與啟示讀到這里，你在想什么，想問什么問題嗎？這是麻省理工最新的高級經理領導力課程中，市場戰略管理課上給出的教學案例。教授要求學生討論，提出自己的思考和問題，我所在的小組提出了這樣10個問題：
1.山田誠縱容小偷對不對？如何用合理的邏輯解釋山田誠的管理行為？
2.山田誠改善零售店經營應該做什么？
3.山田誠對區域經理谷川小林講采用市場調研的方法，對不對？要解釋其合理性。
4.在吃飯后谷川小林對山田誠的要求是否全面？還應該提什么要求？
5.山田誠還應該做些什么？
6.這家零售店鋪業績上升的真正原因是什么（根據被偷竊的品種進貨不是本質原因）？
7.這個小偷是什么背景？誰最該問這個問題？
8.科學的市場管理的本質是什么？
9.對一家服裝零售店來說，來自市場的真正挑戰是什么？
10.在經濟蕭條背景下，零售店競爭力的重點應該在哪里？
當我們小組完成了案例討論并給出了我們的思考后，教授要求小組之間交換思考題，并回答從別的組換來的思考題。多數小組的討論思考題類似，不過還是有不同的問題，比如：
1.谷川小林應該如何運用該區域內其他連鎖零售店的銷量數據？
2.庫存積壓的本質原因只是經理的判斷失誤嗎？
3.小偷偷走的服裝做什么用途了？
4.這個案例最終應該得到什么具體的有操作意義的啟發？
5.與非蕭條時期相比，經濟蕭條情況下零售連鎖店的品種選擇策略有何不同？
在中國，多數企業家對MBA課程是有質疑的，認為課程與現實市場脫節，學不到真正有用的東西。其實，關鍵還是看教學的方式，案例討論中強調科學化地看待社會科學的問題，要堅信天下的事物總有其邏輯必然。看似偶然的事件，只要深入思考，就能夠找到邏輯的必然，從而降低未來的不確定性，提高預測的準確性。
這樣的小組討論要用掉半天時間，組員傾力投入，貢獻各種想法和智慧。第二天是六個小組的匯報以及教授的點評。現實市場背景的案例沒有正確答案，只有在討論過程中彼此得到的思考方法和最有價值的啟發。市場科學決策課程就在討論中結束，教授發放了新的資料。東京大學的市場決策教授與麻省理工的教授共同參與了這個案例的調研、考察，并匯總了如下的信息：
1.小偷將偷來的服飾倒賣到了京都周邊的攤販市場，在攤販市場該服飾的售價僅是店內的三分之一。
2.經濟蕭條后，白領們到京都周邊逛攤販市場的比例提高了。
3.進貨銷量提高的時間節點多數在被偷后的第四天。
4.調研者對購買這幾類服飾的客戶進行了隨機訪談，發現37％的人見到辦公樓內有該款式衣服。這些人沒有去過攤販市場。
5.小偷有時自己決定偷的品類，有時是攤販指定的品類。
6.對攤販調研獲知，攤販已經意識到有不少來自京都地區的客人對品類品質更加在乎，反而不在乎價格（與原來的客人群體相比）。
7.在經濟蕭條前，山田誠的進貨決策多數是依靠每月的品類銷量分析的。在蕭條后，仍然依靠同樣的方法決策。實際上，經濟環境變化了，決策方法必須變化。尤其在選擇擺放在顯著空間的品類時，需要更多的環境經濟情況的變化參數。
8.山田誠具有對微小的變化保持敏感的性格，所以發現了小偷偷竊的品類會銷售一空的事實，從而開始將兩者聯系起來去思考。而其他店鋪的經理也遇到了類似的情況，卻沒有找到小偷偷竊的品類。就算找到了品類，也沒有關注該品類隨后的銷量情況。他們沒有下意識地將看似沒有關聯的事件聯系起來思考因果。
9.山田誠編造的調研故事確實發生過，他自己也知道那樣做是無效的，只是在經濟興旺的時候曾經有效。仍然是經濟環境變化后的決策，問題是做法的調整能否與時俱進。
10.如果區域經理也能有山田誠的思考意識，那么，根據全區域的數據應該可以得到更多有啟發的商業決策思路，而不是依靠偶然的小偷事件來做進貨決策。高一層的經理更應該具備數據決策的意識，更應該具備經濟條件變化后決策模式也應隨之變化的意識。
麻省理工的這堂課的名稱是：科學的市場決策。這堂課最初的設計目的有如下三條：第一，培養對商業過程中偶然事件的敏感意識。管理者應能夠將偶然事件進行邏輯因果的聯系，并設計驗證因果假設的市場操作流程和方法。第二，掌握市場變化情況下的數據關聯方法。管理者應學會運用量化統計進行變化情況下的科學決策。第三，壓力能夠喚醒沉睡很久的主動思考的潛力。不能等到將要倒閉的自然壓力來了再刺激管理層的主動思考能力，平時要設計以激發主動思考為目的的管理層壓力。
三天的短期課程，不是MBA的系列課程，而是麻省理工科學領導力的課程，專門為美國企業中高層管理者提供的。我得到的啟發是科學決策有兩個最基礎的本質：首先是科學的意識。不靠決心和膽量，不靠發誓和口號，建立一種強烈的本能，遵守科學的本能，凡事都必須要問因果。其次就是掌握科學決策的工具。學會三種最基礎的數據加工方法，并通過統計工具進行快速加工，并提出分析報告。
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