對于顧客而言，判斷一家公司的唯一依據，便是他們對你的產品、服務的體驗，這才是他們能夠看到、聽到和感覺到的東西。客戶不知道你在想什么，他們唯一能看到的，是你以客戶體驗的形式所呈現的內容。作為公司領導人，必須弄清楚如何將你的熱情、承諾通過員工這個重要介質轉化成相應的客戶體驗。
重視文化氛圍
許多企業認為，客戶之所以流失，原因是自己提供的產品或服務出現了問題。其實，并不是這么回事。美國品質協會的一項研究發現，造成客戶滿意度低的首要原因是“員工的冷漠”。是的，與產品質量無關，也與服務水平無關，而是員工的冷漠。客戶流失不一定是因為產品質量或者服務水平出了問題，更大的可能性是因為員工漠不關心的態度傷了顧客的心。企業可能認為，自己的產品質量上乘，也可能認為自己的服務流程絕對可靠。但在消費者看來，這些還不夠。要想吸引、留住消費者，員工必須真正用心。因此，創造一種企業文化，讓員工真正把顧客放在心上，就顯得尤其重要。很多企業關注客戶，但忽視了對員工的關注。事實上，員工是客戶體驗中最關鍵的一環，是客戶體驗最重要的介質。
一個公司是否真的關注客戶利益，客戶能從他們所接觸的員工身上感覺到。因為員工是企業價值觀、企業文化和情感的傳遞者，公司通常鼓勵什么，員工就會傾向于傳遞什么，客戶就能體會到什么。那些“以客戶為中心”的偉大公司，例如蘋果、西南航空、海底撈等，它們的偉大之處正是在公司內培育起來這樣一種良好的文化氛圍，所有員工都愿意融入其中。員工每天去工作，不僅情緒高漲、樂觀快樂，同時對于產品、服務和體驗擁有一種主人翁精神。透過員工客戶自然能感覺到企業的這種文化，雖然看不見，但它就在你和客戶進行的日常互動中，隱含在客戶體驗的不同方面。這是一種雙贏的局面，通過形成一種能夠調動員工積極性的環境，你的公司自然能夠吸引、留住客戶。
改變業績考核指標
一直以來，零售業都特別注重對“量”的考核指標，比如，銷售人員每月的營業額考核、客服柜臺的接待顧客數目等。然而，隨著人們消費習慣的改變和互聯網的發展，零售大環境正發生著前所未有的改變。線下實體店的功能正在從“銷售”轉變到“體驗”，越來越多的員工的角色也相應發生了改變。這個時候，對員工的業績考核就要從“量”級轉到“質”級。企業只有轉變考核視角，才能讓員工真正“以顧客體驗為中心”。
Zappos就是從品牌建設而非節約成本的角度來看待與客戶的每一次溝通，因此其呼叫中心非常與眾不同。例如，多數呼叫中心都用業內熟知的“平均處理時間”來衡量員工業績，重點考察每位客服人員每天能接多少個電話。這樣一來，客服人員自然就會急于結束與客戶的通話，而且為了帶來更多收入，許多呼叫中心還教給客服人員很多套話，要求他們推銷更貴的商品。但在Zappos眼里，這不是最佳客戶服務。
Zappos從不限制通話時間，據說其最長的一次客戶通話差不多持續了6小時，當時客服人員幫一位顧客查看了大概幾千雙鞋子。而且Zappos也不在電話里推銷更貴的商品，因為這常常會令客戶反感。其只關心客服人員是否全力以赴地幫助客戶，他們也并沒有給客服人員準備“臺詞”，因為他們希望客服在與客戶溝通時展示真實的個性，從而與每一位客戶建立起個人感情聯系。
銷售培訓中的情感管理
在消費過程中所產生的情感是最強烈的。消費者在使用某種產品或服務的過程中，所產生的情感顯然優于在廣告中培養的情感。在消費場景下，面對面的互動交流是形成強烈情感最重要的來源。人對他人有著強烈的情感，面對面的交流可以激發情感是因為人們之間進行了接觸。顯然，服務就是一個很好的例子，許多服務都是面對面提供的。實際上，一些最強烈的情緒，好的或者壞的，都是在服務場景下體驗的。因此，銷售培訓必須包括情感管理。
通常，市場營銷部門在計算投資回報率的時候，通常認為客戶的終身價值是固定不變的。但其實只要在客戶與品牌之間建立起積極的情感聯系，客戶終身價值是會增長的。情感管理并不是為了獲得巨額的銷售額，而是建立人際之間的聯系和創造體驗，目標應該是建立融洽的客戶關系。比如，一個顧客經常去當地的一家咖啡廳，也許它并不是最近的一家，也不見得是交通最便利的一家，但那里的員工都認識他。每次當走進咖啡廳的店門時，顧客都會得到滿懷喜悅的歡迎，以及朋友式的溝通和關懷。顧客在這里得到的關注，讓交易充滿人情味，留下了愉快的購物體驗。
高端品牌店在很早就明白了情感管理的重要性。例如，奢侈品牌Prada，其顧客的經濟狀況都很好，并愿意為自己所買的衣服支付一定的額外費用，盡管并不明確，他們也愿意為超出購買范圍以外所受到的個人關心而付費。Prada的銷售人員與他們的許多客戶都保持著私人聯系，給他們提供商品的內部消息，推薦一些內部設計師，保證能在有名的餐館里預訂到好位子。Prada的銷售人員就是所建立起來的上層階級聯系網的中心。對于一些富有但比較孤僻的顧客，他們同時也是一個朋友，關心顧客的生活。在顧客生日的時候，還會為其精心挑選禮物，這都讓顧客非常感動。
給員工更多回報
零售業和服務業的興衰成敗在很大程度上取決于它服務顧客的水平。在零售業中，每一份收入都是經員工的手賺來的，而這些企業員工的收入往往卻是最低的，而且福利也最差。
然而令人遺憾的是，大多數公司往往把員工視為一種消耗性的人力成本。許多零售業都有意無意地鼓動人員流動，據傳這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本，“使股東利益最大化”成為壓倒一切的緊箍咒。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。在零售業中，員工對經常光顧的客戶的喜好了如指掌，會為其提供更好的溫暖服務，以至于顧客甚至會因此找到一種歸屬感，如果這個員工離開了，企業與顧客間的堅實紐帶也就斷了。在這些零售企業中，員工不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表著公司的公眾形象。在零售中，至關重要的是顧客的消費體驗：一次糟糕的體驗，就可能使這個顧客再也不回頭了。
星巴克很早就懂得，僅僅把員工視為生產線上的零部件，視為成本中的一項開支，公司就不可能實現自己的目標。員工的激情和貢獻是第一競爭優勢，失去了這個，就會全盤皆輸。因此，為了讓員工共享公司運作的贏利，星巴克向所有全職及兼職雇員支付全額健康福利費用，并向雇員贈股。星巴克的這份投資得到了很大的回報，最明顯的效果就是低耗損。從全美范圍來看，許多零售店和快餐店的人員流動率已從每年150%飆升到400%。在星巴克，咖啡師傅的平均流動率只有60%～65%；就店面經理來看，他們的流動率只有25%，而大多數公司的流動率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇員，并使他們留得更長久。更重要的是，星巴克的健康計劃及贈股措施使員工在精神面貌上發生了很大變化。當公司對雇員做出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上表現出更加積極的態度，為公司提高銷售額和創造價值。
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