但到后來，又經歷了許多事情，最近選取了一家處于創業成長階段的新經濟技術企業覓法網絡做為樣本，同其中高層管理者與基層員進行了多次對話，并這家公司的信息三部做了持續的嘗試，對制度與執行力之間的幾個問題產生了不少思考點：
比如，在一個微型事業部或公司里如何通過計劃、管理協調、制度等三項因素確保執行力細節化，以及確保執行力不因高強度而受到折損，這個問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結論，而這么多結論會因為缺乏實踐經驗的支撐而喪失其本來的意義。
微型，一般是二十個人以下，初創階段的公司，這樣的實體如果談及文化，恐怕有點夸大，況且文化的約束力能產生有效作用的環境并不是多，所以一直不敢太過相信，除非有一種江湖文化的存在。要說能夠發揮大的作用，恐怕也是執行力文化，而這個名詞有點牽強了。此前在帶領主航道電子商務團隊時做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰與心智上的不成熟，導致在關鍵時刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨當一面者，而獨當一面的人才并不是隨處都能“拾”到。
文化未成，能在軟約束上發揮作用的一般以自發的信任、權威與制度加以保障。這時又會引起一種悖論，過于剛性會造成人員流失，微型實體對人員流失的成本承擔起來也是痛苦的。過于柔性，一般又難以塑造一種執行力文化，難以保證高強度的執行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動一件事情的，尤其是從零組合起來的團隊。
上面的思維來源于這個信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業管理軟件研發的，組成成員都比較年輕，多數處于80年代左右。
又比如嚴謹、剛性的制度與管理風格對造就高度執行力的作用是正的，還是反的?一般而言，狼性經理人都比較喜歡嚴謹的制度，相對剛性的管理。而這種嚴謹是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業員工，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經理人的誕生，也促成了執行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業視為“九陽真經”;另一方面也導致了一些后遺癥的產生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等，但無庸置疑的一個問題是，由于某些業務模式的特殊性，卻不能不構建一個嚴謹的體系出來，以適應市場與客戶需求，比如筆者的研究樣本覓法公司，這家企業要做的是律師委托、管理顧問委托與會計師委托三項核心業務，而目前正在大規模啟動的是律師委托這項業務，從市場成熟度來講，這完全算得上是一個藍海市場。但說白了，這種服務的本質仍然要落地到法律咨詢、訴訟、代理等具體的法律服務上來，法律服務又是一個很嚴肅的事情，無論是參與法律服務平臺的加盟商，也即加盟的律師事務所，還是委托覓法網尋找、推薦合適律所的客戶，都需要的是一個規范、透明、嚴謹、持續、權威、專業、響應快捷的服務流程與效果，以這樣的業務模式為依托的成長型企業要塑造這樣的服務體系，又難以缺少這種嚴謹的體系與管理風格。
再如執行力來源于組織與個人性格的契合，還是來源于制度的問題。這也是說某個人愿意跟一個組織、某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達到了契合，在執行力方面往往都由這個帶頭人決定了，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。
最后提出一點的是執行力是否就只是執行，不關注戰略與策略問題。這個問題跟覓法北京公司的中高層管理者做過多次探討，也有過一些觀念上的交鋒。從《致加西亞的一封信》到《贏在執行》等書風縻各類企業，不難看出高層要的是中層無條件執行某一個命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無前地執行經過分解的任務與使命。實際上是否由更多基層、中層也參與到某個項目、某個目標的討論決定中，是一個不容易采取的策略。因為這里面存在幾個很難解決的問題，一是誰是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的?三是基層員工看不到全局，無法提供有價值的方案等等。但讓更多人參與某一項決策的建議過程，已經有不少企業愿意開放地一試，筆者選取的研究樣本覓法公司即是如此。
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