首先我們一定要清楚的是，執行力是否有效，它不是底下的某一個人或者某一個部門的事情，它是貫穿企業從上到下的一件事，最高層的董事長到最基層的門衛都擺脫不了關系，一個人做不好，就是整個執行鏈條有問題。我們做過調查，企業執行力低下的原因有40%是因為缺乏有效的管理流程、機制和考核，20%是因為執行的戰略、戰術不明確，15%是實操者的執行能力不足，還有15%因為員工的責任心不夠，10%因為信息溝通不暢直接導致執行的走樣。從數據可以看出來，60%是因為管理層的原因，而總是抱怨執行力不行的，卻恰恰是這些“當局者迷”的中高層管理者。
前通用電氣CEO杰克韋爾奇說過：“如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔心他們的執行力了。”這句簡單的話涵蓋了三個重要信息：一，選對人以保證企業有足夠的執行能力。再者，“給他們施展的機會”說明企業的發展戰略必須和人聯系在一起，不要出現大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業要有一套有效的獎優罰劣的激勵機制。而這三件事情由誰來做?當然是中高層管理者!所以說，執行力是一個一環扣一環的體系，在過去的經驗里面，我總結出執行力體系的四個核心，要執行力有效，就必須打造企業自己的執行力體系，而打造執行力體系，就必須扎扎實實地做好這四個核心。
高效執行力的最大前提，就是必須要有周詳的戰略規劃。我和許多老總聊天的時候總喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰略是怎樣制定的?”，得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發展潛力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協力去沖。當我再問得細節一點的時候，基本上就沒法得到什么信息了。這只能說明一個問題，就是戰略做得很不細節!舉一個簡單的例子，美國軍隊在發號沖鋒的施令的時候，總是會告訴隊員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時鐘中軸的哪一個小時刻度的方位去前進。做戰略是需要數據和精細化管理的，因為如果你從一開始就出現角度偏差，那么就像兩根有共同端點的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會隨著射線的長度增大而變得越來越大，執行力偏差就是這樣產生的。
所以，我們應該怎么樣去制定戰略才可以最大化地預防“執行偏差”呢?建議在制定戰略計劃的時候要有以下幾個步驟和內容：
1、詳細的分析報告，包括市場和競爭對手情況，用來解釋為何制定這個戰略;
2、數據化的目標、有實現的期限，被所有人接受并且切實可行、可被評估的;
3、目標有效地分解，明確到最基層的、單一的責任人;
4、有明確的目標評估標準，明確的評估人和評估時間;
5、實施這個戰略有什么樣的威脅，我們如何應對可能出現的危機;
6、確保全員理解戰略、個體明確職責。
沒錯，以上每個內容都很復雜，因為太簡單的話，執行的人也會做得很簡單，那么執行偏差就會越大。只有精細化的戰略管理，才是高效執行力的基礎。
人員設置
有了周詳的戰略之后，我們就必須要找對人來做對事。一個重要戰略的執行需要各個職能部門的經理參與，目的只有一個，就是大家都必須明白這個戰略的意義，以及自己職能部門的職責。
大多數民營企業從一開始的組織架構設置就有問題，因人設崗、因崗而設置不必要的部門和流程者比比皆是，我就看到過一個很簡單的報銷還要毫無相關的人簽名的事情。這樣一來，企業在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個人到底要來干什么事情，總是感覺這個人來了之后并沒有發揮他應有的潛力，企業又沒有一套很好的培訓人、發展人的機制，老員工得不到成長，新員工又得不到培養，結果就常常出現該留的人留不住，該走的人走不了。
日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對是世界的領先者，他們每年在知名學府招聘應屆畢業生，通過網上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴格、科學的篩選，最終進入公司的絕對是精英中的“超級潛力股”，這些人隨即會被安排在實地去實習，跟從某位工作表現較為出色的老員工，一段時間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨當一面或繼續在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來的，員工感覺事業有奔頭，忠誠度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰略規劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓，公司又給予和企業戰略相匹配的職業規劃，執行力自然而然就特別到位。
人力資源管理當中的“選、育、用、留”就是執行力體系的重要組成部分，是戰略執行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰略制定的大部分工作如目標數據化和分解、目標評估標準的設定和評估工作，都需要他們來做，他們既是戰略的傳遞者，也是執行的指導者，從戰略確定之日開始，中層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下屬執行，沒用任何借口，就算有下屬認為戰略是錯誤的，也要堅決執行，檢討和改善戰略是高層的事情，可是我們的民營企業當中“上面說一套，下面做一套”的現象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進。
運營機制
有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核了。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。
快餐巨頭麥當勞就是典型的運營高手，它對員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點起碼的常識和熱情的人就可以勝任了，因為麥當勞有一整套完整的培訓和作業手冊，用來指導上到經理下到清潔工的工作，你只要嚴格按照崗位職責所描述的去做，這就有執行力了。
企業在制定工作流程的時候，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環節去除，節省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一切都是為了完成企業的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現象，最后把考核的結果與薪酬掛鉤起來，看誰還和錢過不去。
看了以上這些，聰明的你一定會說：不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。是的，所以我們的執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。企業文化很容易讓人感覺到是虛無縹緲的東西，很難捉摸。其實說得簡單通俗點，企業文化就是“企業做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調紀律性，那么下面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當然，企業文化是可以培養的，它需要長時間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進取、開拓創新”，它明天就成為我們的文化了，企業文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個響亮的口號。
機制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時候執行到位，而企業文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習慣的道德標準和主人翁情感。用文化管理的企業是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導著執行的結果，這是動力式管理，而不是較為初級的壓力式管理。
戰略目標的達成需要執行力，而高效的執行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機制，而支持并促使完成這四個基點的是公平的獎懲制度和持續的內部培訓，最后有積極的執行文化在給予影響和引導，我們的執行就會變得有理有據、鏗鏘有力。
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