廈門-郭達文：有沒有人出一個案例來討論呢？ 南寧-羅天潤：可以給我發一張圖片吧！！有關案例的！！謝謝郭老大批準！！ 廈門-郭達文：臨時動議，批準 南寧-羅天潤：[圖] 大家對此有何看法！！！廈門-喬云彬：既然已經說不準許發圖片就沒有商量的余地,都不要碰這個高壓線。廈門-郭達文：私下發給我看一下，作為案例討論可以出現臨時動議。廈門-喬云彬：碰的就按照規定處理! 有點亂啊，那還要規則干嗎？廈門-郭達文：發這個圖想要發布什么案例？ 請詳細說明，否則仍以群規處理 南寧-羅天潤：上面的那個案例啊！！ 廈門-喬云彬：發布什么案例也不可以啊。南寧-羅天潤：2008年是中國國產手機災難性的一年。2008年開局，波導出售手機合資公司，持續虧損讓企業不堪重負；創維甩賣手機業務80%的股權；夏新連續兩年巨虧9億元；TCL2007年財報顯示，TCL通訊全年營業額為49.71億港元，比2006年的55.02億港元減少10%；就連財大氣粗的聯想也將手機業務從上市公司剝離，因為截至2007年12月的財季里，收入下滑到僅有1.1億美元，這只是其2005年年中的水平。 然而在這一片虧聲之中，金立通信的董事長劉立榮卻認為，“這個行業還有金子，關鍵看你會不會挖，看你挖到的是金子還是石頭。”這個2002年9月成立，直到2005年才拿到手機牌照，被業內視作新丁的手機企業，事實上不僅僅挖到了金子。2005年金立手機全年銷售是150萬臺，2006年迅速猛竄到600萬臺，2007年又突破800萬臺。這一切都發生在國產手機一片蕭條的背景下，不折不扣演繹了中國手機一個冰火兩重天的神話。 而有評論指出，金立模式更多的是為中國的手機產業開辟出了一條新路，人們在這里看到了中國手機產業掙脫曇花一現宿命的希望。就是那個圖片啊！南寧-羅天潤：我是經過批準的啊！！ 廈門-郭達文：第一，管理員所管理主要就是規則外的事情，否則就不叫管理，直接成為監督員就可以了。制度內的事情是由制度解決，規則外的事情由管理者解決，這是我對管理的一個認知；第二，我也并不覺得羅老師這張圖片有發的必要，文字已經足夠說明你要說明的東西。圖片沒有必然聯系性，但是因為我已經認可了，此次不做懲戒，下次請詳細考慮以后再做這樣的動作。廈門-喬云彬：這就是企業為什么執行力差的原因，個人認為，都理解規則那還是規則嗎？廈門-郭達文：我覺得其實今天這個事件倒是可以作為一個案例好好討論一下哦，管理到底在什么時候發揮廈門-喬云彬：在企業的制度可以所有的員工來討論嗎? 廈門—林韻：公司也有很多的規章制度，然而那些個條條框框真的能約束人？ 廈門-喬云彬：當時的征求意見你投反對票了嗎？不能約束的是制定規則的人。廈門-吳和平：中國提倡人性化管理……當制度與人情發生沖突了時候呢？？ 廈門-郭達文：這個就是今天的話題了：執行力的根源是什么？廈門—林韻：執行業你從那個層面去理解呢？ 廈門-郭達文：管理是什么？執行力歸結于領導力 廈門—林韻：那么領導力又是什么？我還真的不清楚.每位老師都有自己的理解，關于領導力這個課程我聽過不下三位講的的課，可是每位講師講的都不同。管理=管人、理事？？？ 廈門-喬云彬：扯淡！廈門—林韻：喬老師你有你的理解，我有我的看法？何來扯淡！！！ 廈門-喬云彬：不是說林老師，是說那講課的老師。 廈門-郭達文：我們僅作有益探討，不涉及人身攻擊，盡可以保留自己的觀點。從今天的事件開始吧，作為職業經理人，我在當時的狀況下是否具有臨時動議權？就是說放到工作中，當員工提出事項可能與公司制度有沖突，但是確實有必要，那么，職業經理人是否具備臨時處置權？ 廈門-喬云彬：你的權利可以在制度允許的范圍內，超過制度那就是越權 廈門-郭達文：做一個假設，放大一些，可能在生產中出現了一個這樣的情形，如果不做，可能就會停機。廈門-喬云彬：都這樣理解制度那還怎么執行啊？這個不是生產，是大家都已經通過的，是要禁止的。廈門—林韻：我個人贊同郭達大師處理方式，呵呵，你們倆繼續，偶休息會兒跟我的員工“吵”去。 廈門-郭達文：謝謝林老師支持，我再次強調，我們僅做有益討論。道理不說不明——對于流派各異的管理學，我不知道喬老師是否認同這一點？中西方管理的區別也許最大一點就在彈性空間了，也就是我們一直在說的中國人沒有執行力。廈門-喬云彬：沒有什么彈性空間，彈性空間就要出現各自的理解，有了各自對規則不同的理解就不要談執行力。中西方是文化的不同,管理的目的是相同的 廈門-郭達文：管理的目的是什么？ 廈門-喬云彬：目的肯定不是為了一團和氣而沒有最后的成績 廈門-郭達文：認同（握手）， 終于還是有共識的。廈門-喬云彬：呵呵，那是當然，在討論的時候必須要各自說出真實的觀點。你好,我好,大家好,企業肯定不好! 廈門-郭達文：但是，為了提升業績，可能會觸及規則，如何處理呢？純屬請教。廈門-喬云彬：那你說的是長期利益和短期利益的問題，如果為了完成業績,損壞公司的長遠利益，那寧可不做。廈門-林鐵成：通常在企業里最經常違規的是那些有權力違規的人。廈門-喬云彬：是的，我贊成林老師的。廈門-林鐵成：我一般偏重理解：在規則還沒修改之前，大家一切嚴格執行；否則要等到規則修改后，大家公布后，才按新的方式執行而不違規。南寧-羅天潤：大家對《亮劍》中的李云龍這樣的下屬有何見解呢？ 廈門-喬云彬：你把<<亮劍>>的后半部看完就知道了，電視劇只拍了輝煌的前半部，現在的政治環境下還沒有辦法拍后半部 。廈門-郭達文：鐵哥的這個提法很有意思，就是所謂的有權力違規這個概念了。所謂的有權力違規是什么概念呢？領導者被授予了違規的這個權力了嗎？ 廈門-林鐵成：是的，我記得有個企業規定任何人進辦公大樓都要帶胸牌，有一天老板故意不帶，結果門衛放他進去了，最后這個門衛被老板開除了。再后來有一次老板帶了一個很重要的客戶要進公司，那天又沒帶胸牌，因為事情很急，老板想進去，但新來的門衛知道那件事情后，就死活不讓老板進去，沒辦法老板只能回去拿胸牌，客戶一看這樣的管理，是十分佩服，后來決定加大合作力度。廈門-喬云彬：企業的執行力差的一個主要原因就是制定規則的人站在規則之外，沒有辦法真正的統一。廈門-郭達文：嗯，喬老師這個說法我很認同。廈門-喬云彬：制定了，作為管理者就要帶頭遵守，不然怎么執行呢 廈門-林鐵成：是的，既然規定是：任何人要帶胸牌，那老板是不是人？是不是在規定之內？除非你寫：除老板外，任何人要帶胸牌。這就告訴大家，這個規則是對一部分人的要求，不是對全部人的要求。廈門-喬云彬：所以兄弟們制度的制定是高壓線，誰碰誰知道。廈門-郭達文：恩，我仔細思考我剛才的行為，我所說的：管理者管的是制度外的事情。但是剛才的事件事實上是制度內的事情，所以，我道歉，是我處理不當。南寧-羅天潤：無規矩不成方圓啊！！ 廈門-林鐵成：反正群規里寫好了：違規給一次機會，當一天群規監督員了。廈門-喬云彬：討論完畢,語言尖銳的地方大家多包含啊!因為這里是專業群,是為人師表的地方,所以沒有講究語言的藝術!（抱拳） 廈門-林鐵成：所以，今天郭老師既是管理員又是監督員了，大家支持（鼓掌）廈門-郭達文：理不辯不明，受教了，接受。廈門-喬云彬：那可是相當的支持,請大家熱烈鼓掌! 廈門-林鐵成：喜歡喬老師的執著，喜歡郭老師的心胸，更喜歡我自己的帥氣，哈哈 廈門-喬云彬：喜歡林教頭的公正啊! 廈門-郭達文：沒人捧只好自己捧了。我相信我們今天的討論不止對這個群有益，對很多的管理者也會有啟發。廈門-喬云彬：呵呵! 但愿吧!少點理解,多點執行,即使是錯的,只要還沒有修改之前也要照約定的去做! 廈門-林鐵成：其實執行力偏差不僅是我們長大了才出現的問題，而是從小被培養的。你看看現在過馬路，紅燈停的時候，多少的父母帶著小孩闖紅燈！廈門-郭達文：中國人的通病？ 廈門-喬云彬：所以中國的企業一直在強調這個，我就不理解為什么那么多老師一直講這個 ，也有這樣的書籍，有了標準,有了流程,有了考核機制,有了追蹤體系,還那么費勁嗎？廈門-郭達文：其實根源還是在老板身上啊！很多外企在這個部分做的很好，但是員工多數也是中國人啊！ 廈門-林鐵成：可是父母每次都是很嚴厲地告訴孩子不能去碰火，結果小孩長大了也不敢碰火——這就是執行力，強不強都是從小養成的，再加上后天企業里的環境造成。廈門-喬云彬：父母是啟蒙老師啊!兄弟們我們這些做老師的看來還是不會失業的,第一代教育完畢之后,第二代有來客戶了,生聲不息啊。廈門-林鐵成：我覺得執行力就如同時間觀念一樣，是信用問題，是一種自我約束力。一個沒有時間觀念，總是赴約遲到，總是開會拖堂的人，我覺得就是信用不好。廈門-喬云彬：有了標準,有了流程,有了考核機制,有了追蹤體系,還那么費勁嗎？同樣的事情在外企怎么就沒有那么難呢？所以很多外企的高管還是不怎么側重中國大陸人。廈門-郭達文：是啊，高管是中國人的不多，其實又看到了中國人的特色，很多人只能做機械執行。廈門-林鐵成：所以執行力要考慮兩個問題：一、如何讓大家自動自發，自我約束，自我管理； 二、如果大家不自動自發，不自我約束，那如何約束他，哪怕是被逼的也好。成都—向海：不好意思，來晚了，沒能參與討論，太遺憾了 廈門-郭達文：沒關系啊，還可以補充發言。廈門-喬云彬：永遠也不想著讓員工做你希望的事情,但是肯定有人會認真的去做你要嚴格考核的事情! 成都—向海：馬上要組織大型培訓了，事情多得很，看了大家的發言，收獲蠻多 廈門-林鐵成：卡耐基說過：人是有惰性的，人是習慣性動物，被約束，被改變會不自然的。廈門-喬云彬：所以基層員工要的是執行的標準，管理層要的是可以遵循的管理流程，高層一定是從思想和認識層面要支持和理解 ，三個環節少一個就不要談執行力 。“今年任務200萬,怎么完成大家看著辦”,這是經常遇到的。廈門-林鐵成：喬老師對執行力理解挺到位的。成都—向海：管理流程我認為是衡量一個企業正規與否的關鍵，我見過很多沃爾瑪、百安居等眾多外企的高管，脫離了一個平臺后放到一個現在的一般的平臺上，表現還不如野戰軍，所以說一個企業的流程很重要，但是對個人而言不是最重要的。個人的能力和企業的流程（執行力）其實是相當矛盾的。廈門-喬云彬：呵呵，是的 ，這就是為什么國軍干不過共軍的一個主要原因 。大的環境——我到歐洲的時候很多人想吸煙都不好意思,因為沒有這樣的太隨便的場所；泉州一家企業請了一個韓國人做總經理，來的時候很職業,也很國際,一年以后就很閩南了，就連開會抽煙也很光榮的學會了。 成都—向海：好的企業不需要明星員工，只需要螺絲釘員工。發展企業才真正需要優秀的員工。所以，我覺得這才是很多企業困惑的地方，到底要培養什么樣的人才？成都—向海：哈哈 ……中國文化的影響是可以改變一個民族的。 廈門-喬云彬：是的 廈門-郭達文：有沒有發現關鍵還是在老板？ 廈門-喬云彬：不是需要什么樣的員工和人才，而是企業有什么樣的機制和平臺。成都—向海：其實好多企業都在脫離這種老板思維 ，或者說都在爭取脫離。廈門-喬云彬：企業文化在中國的民營企業就是老板文化，整天開個會還是搞的很政治很君主。成都—向海：黃光頭進去了，我看國美現階段發展得還是蠻好的嘛，說明國美還是比較成熟的。廈門-喬云彬：呵呵!不要著急,現在看到的還是表面，世界上70%的偉大企業是從家族企業發展的，后來蛻變成現在的規模。廈門-郭達文：嗯，我們的聲音很重要，要讓更多的企業主聽到這個聲音。