培訓需求分析就是在培訓實施前，采用科學的方法和技術對企業戰略目標、各崗位工作內容和所需知識、技能以及員工素質、業績狀況進行科學分析，以確定培訓需要達到的目標，員工是否需要培訓，培訓哪些內容，什么時間、地點和怎樣培訓。
一套有效的培訓需求分析體系應該包括五個環節，依次為：發現培訓“壓力點”、培訓需求必要性分析、培訓需求三因素分析、培訓需求整合、培訓需求排序。
發現培訓“壓力點”。
企業之所以會存在培訓的需求，是因為企業員工在工作中，被要求表現和實際表現之間存在差距，這些差距便是產生培訓需求的“壓力點”。發現培訓“壓力點”的指標包括：骨干員工流失率、人均產值增長率、單位成本、客戶滿意度、員工滿意度等（見圖1）。這些指標都是企業根據實際情況制定的要求員工表現的期望值，會因不同的崗位而有所差異，因此企業管理者首先要確定好究竟何種指標是影響企業實施培訓的關鍵。
骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。
人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益。這種收益的增加也部分來自培訓的效果。
單位成本。單位成本的節約，這部分的公司收益也得益于培訓。
客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期發展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比如客戶投訴率的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶滿意度與公司效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益。那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。
員工滿意度。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工績效提高可以在組織考核指標上反映出來。這部分價值用經濟效益來衡量，但是可以定性的說明培訓的價值。
工作績效評估是企業培訓中一個非常重要的壓力點，針對這個壓力點，可以采取工作績效分析法來解決。工作績效分析法包括八個步驟：一、績效評估。以確認績效偏差存在，這一步簡稱為“找出問題”。二、成本價值分析。就是權衡解決上述問題是否值得，這一步簡稱為“要不要解決問題”。三、績效偏差的原因分析。這一步是要認定是“能不能”還是“不肯做”。四、激勵員工解決“不肯做”的問題。五、明確標準解決“不能做”的問題。六、消除障礙。七、培訓。如果影響員工績效的因素是員工自身的能力問題，這顯然需要通過培訓來解決。至此，可以確定培訓需求之所在。八、通過培訓仍不能達到滿意績效者，則可考慮變換工作內容，調職直至按合同規定解除勞動關系。
對于在職員工，采用上述工作績效分析法進行培訓需求分析是非常實用的，但對于新員工而言，就工作任務進行分析，即根據新員工即將承擔的工作任務對員工的要求來判斷員工的培訓需求會更加行之有效。企業管理者只有針對不同員工特點采用合適的方法進行分析，才可起到事半功倍的效果。
培訓需求必要性分析。
企業員工在實際工作中的表現與被要求的表現之間存在差距只是培訓的“壓力點”，表明的只是培訓需求的可能性，并不能保證培訓就一定是解決問題的正確途徑。只有當出現的問題通過培訓能夠得到最有效地解決時，企業才應當進行培訓，這是培訓需求的必要性分析。
企業可以采用差距分析法對真實的培訓需求進行判斷（見圖2）。首先，集中所有組織、任務和個人三方面信息進行歸類整理。主要區分兩類信息，一類是關于工作行為、態度、結果等方面的標準，另一類是關于工作行為、態度、結果等方面的現狀。其次，確認員工現實的工作行為、態度、結果與理想的工作行


為、態度、結果之間是否有差距，差距程度的大校再次，確認差距來源。工作行為、態度、結果等方面差距產生的原因多種多樣。例如，某生產部門同樣是次品率高出標準的1%，原因可能是員工技能不足所致，可能是員工連續勞作得不到休息的結果，還可能是設備老化的結果，或者機器設備設置不合理所產生，甚至是員工對某項新出臺制度不滿的結果。這需要整合所有相關信息進行分析，識別是培訓還是非培訓因素產生的差距。最后，應針對不同原因所導致的差距選擇恰當的干預措施以消除差距。一句話，差距來源于培訓則采用培訓干預措施，否則應采用非培訓干預措施。
培訓需求三因素分析。
通過開展組織、工作、人員三個層面的培訓需求分析，基于培訓“壓力點”，針對客觀存在的人力資源培訓需求，區分真正的與假象的培訓需求、普遍與個別需求、短期與長期需求、當前與未來需求。
組織分析。組織分析是在企業層面上展開的，它一方面是對企業未來的發展方向進行分析，以確定企業今后的培訓重點和培訓方向；另一方面是對企業的整體績效做出評價，找出存在的問題并分析產生問題的原因，以確定企業目前的培訓重點。通過組織分析，可以確定在企業層面上需要進行什么樣的培訓。
工作分析。分析工作本身各項任務的重要程度，各種重要任務對任職人的技能、知識方面的要求，可以通過崗位說明書和工作規范來完成，任務分析的最終結果是有關工作活動的詳細描述，包括勞動者執行任務和完成任務所需要的知識、技巧和能力。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源，它需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。
人員分析。這一層面的分析通常包括兩個方面：一是對現有人員的勝任力進行分析，該分析既包括對眼前勝任力也包括對未來應該具備的勝任力展開分析；二是對現任人員的工作績效進行評估，要根據績效評估標準和指標，評估現任員工的工作業績。其中重點是工作質量、工作數量和工作行為。
在實踐中，組織分析、工作分析和人員分析并不一定要按照某種特定的順序來進行。但是組織分析解決的主要是企業層面的問題，因此進行培訓需求分析時往往首先進行組織分析，其次才是工作分析和人員分析。
培訓需求整合。
組織、工作、人員三個層面的培訓需求是一個有機的系統，缺少任何一個面都不能進行有效的分析。在現實中，組織、工作、人員三方面的需求往往不完全一致，而是呈交叉現象。對一個組織而言，確定培訓需求應取組織整體、工作及個人三方的共同需求區域。
那么，企業管理者如何能實現培訓需求的有機整合呢？
在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現團隊合作、信息共享，并與其它各組進行比賽競爭，由此培養團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與感、認同感與歸屬感。這在達到工作層面培訓需求分析的同時，還能夠向員工滲透企業文化及企業價值觀，以及組織整體發展的需要等，從而為組織層面上的培訓需求分析奠定了基矗另外，還可以采用多種溝通方式，進行網絡溝通，培養溝通技能，鼓勵員工創新、進取，培養員工參與管理的意識和終生學習能力，構建學習型組織。這不僅滿足了個人層面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。
總之，各項培訓需求分析交叉進行，形成一個系統工程進行有機的整合，不僅可以用較低的成本獲得更高的管理效益，帶來更多的軟性效果，同時還能傳授員工知識，提高技能，是提升員工綜合素質和拓展職業生涯規劃的一種可行有效的方法。這既是企業管理的宗旨，也是企業追求的目標。
培訓需求排序。
對培訓需求的排序應當以培訓資源的最優配置為基礎，結合重要程度和緊迫程度兩個維度進行衡量。
當重


要程度和緊迫程度均高時，該培訓需求必須優先滿足；如果重要程度低，而緊迫程度高，該培訓需求屬于應急型培訓需求，應排在第二位；如果重要程度高，而緊迫程度低，則該培訓需求可排在應急型培訓需求之后滿足，但必須保證其實施的質量；如果重要程度和緊迫程度均低，則該培訓項目可最后實施。
例如，某公司需求評估的結果反映出它既需要對部門主管進行溝通技能的培訓，也需要對生產部門一線員工進行操作技能的培訓，還有剛招募來的一批新員工也需要定向培訓，同時公司的核心員工對職業生涯設計的課程也頗感興趣等等。這時，培訓管理者就應該對這些需求進行排序。排序的原因主要有兩個，一是因為組織資源總是相對稀缺的，必須確保將有限的資源包括培訓師、設施、教室、設備、材料、時間、咨詢費用等優先用于急需的高價值的培訓項目。二是因為受訓者個體的精力、體力和時間資源也是有限的，同一個或同一批潛在受訓者可能需要接受多種培訓。所以應在考慮培訓的緊迫性和重要性的基礎上對培訓需求進行排序。
準確、細致的培訓需求分析工作，可為培訓目標的制定、培訓計劃編制、培訓體系的建立以及培訓工作的實施，建立明確的目標和準則。它是開展培訓活動的首要環節，對培訓的有效性具有至關重要的作用，能夠使企業的培訓達到事半功倍的效果。