中小企業的管理現狀與思考

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作者：劉靖

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前些年在外資企業任職時，對國內的中小企業現狀認知并不深。這些年從事企業管理咨詢、培訓工作，經見了多種行業、多數工廠的現場管理，接觸了許多企業老板和管理干部，對國內中小企業在管理層面有了廣泛、深入的了解。

可以說，中小企業既為國民經濟建設和解決社會就業問題發揮著巨大作用，又在自身的發展中暴露出明顯的管理問題。很多中小企業面臨著兩難抉擇：一方面是按照原有模式發展已難以為繼，必須轉型升級；另一方面是整體的生產經營環境不斷惡化，經營的壓力逐步增大，企業轉型的過程要比預想的更加緩慢和艱難。

我在主講企業管理公開課和內訓課過程中，曾就中小企業面臨的問題和一些企業家進行探討交流。

企業家們認為：隨著國內外市場的變化莫測和宏觀經濟環境日趨復雜，矛盾因素和多重壓力將對中小企業的可持續發展帶來嚴峻挑戰。這就是說，過去單純依靠成本優勢生存和發展的中小企業，未來的境遇將日趨困難。

企業家充分認識到我國的大部分中小企業技術含量低，產品、服務的附加值低，處于產業鏈的最低端，缺少對產品定價、議價能力，無法將不斷上漲的人力成本、原材料成本和人民幣匯率變動帶來的成本合理轉嫁到市場銷售價格上。這無形中弱化了中小企業的市場競爭能力。

那些來自勞動密集型和加工貿易型企業的老板更是叫苦不迭，因為這類型的企業受到的沖擊和影響最大。

來看看中小企業管理和發展的現狀。

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【說明】

本文摘自劉靖教授2013年10月出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業管理之道》一書，已被常州信息職業技術學院選定為經貿管理學院“中小企業管理剖析”課程教材，該學院管理專業近20個班級全部使用本書做為教材。

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第一節：中小企業的低層次現象

縱觀中國的中小企業，大多存在產品技術含量低、附加值低、品牌美譽度低、勞動力利用率低、管理層面低、創新能力低、抗風險能力低、發展后勁弱等低層次運作現象。

這樣低層次運作的結果當然不容樂觀。企業要么抗不過激烈的市場競爭，在曇花一現后迅速銷聲匿跡；要么永遠徘徊在低層次的層面茍延殘喘。

1．低層次的資本運作

中小企業高投入、低產出的問題，是困擾其發展的瓶頸。企業要發展，往往靠擴大投資規模來促進。許多中小企業由于資金因素、訂單因素、勞動力因素受限，擴大再生產的能力明顯不足。

不但國內的中小企業現狀如此，不少在大陸投資的臺資企業也存在類似問題。因為抗風險能力低，近幾年不少在珠三角投資的中小型臺資、港資企業，不得不以關門大吉作為終結。

低層次資本運作表現出的特點是產業層次低、管理水平低、資本合理利用率低。這樣的“三低”現象成了中小企業在發展中難以突破的瓶頸。

2．人才危機對中小企業的困惑

盡管不少中小企業都存在人才危機現狀，但表現突出的首先是家族企業。因為管理模式的局限性給家族企業在人才吸納、使用方面造成了難以突破的瓶頸，所以常被那些立意高遠，倡導進化管理、科學管理的管理學家所詬病。

先看一個案例。

幾年前，我在別的咨詢公司任項目總監時，曾在深圳輔導過一家經營不錯的家族企業。老板是潮汕人，非常能干，公司經營多元化。尤其在酒店裝修方面，他們做的非常成功，承接的項目多是一些四星級以上的工程。

在管理層，三兄弟分別任董事長、總經理、副總經理，其他任經理、主任、科長的，也有不少是他們三兄弟的侄兒、外甥、親信等，這就構成了家族企業的明顯特征。

在說到人才問題時，董事長不住地搖頭，總結出他們公司存在的幾方面“危機”。現原話照錄如下：

（1）業務人員：

在那家公司，董事長主要負責業務方面的工作，所以對業務部人員狀況了如指掌。在總結業務人員問題時，董事長如數家珍。

A．不少業務人員受社會誘惑，壞習慣多，心術不正，想貪污（出差、接待存在報銷超標。有個業務員出差一個星期，僅打的費用就報銷980多元）；

B．業務員沒有接業務（訂單）的自信心，能力有限，懂做事的人不多，偷懶現象嚴重；

C．做事不夠細心。客戶檔案建立不齊；

D．新業務員沒人教，甚至有老業務員用公司負面的事項給新員工“洗腦”，造成新業務員離職現象增加；

E．業務員總是不服人，學懂做事就想飛；

F．想提升工資靠威脅的方式。

（2）采購人員：

A．沒有時間觀念；

B．工作沒有頭緒，特忙，沒有工作流程；

C．不爭氣、不負責、不認真（注：此處指的是董事長的親外甥）；

D．下班后關手機，關鍵時刻找不到人（注：此處指的也是董事長的親外甥）。

說明：負責采購部門的是董事長的親戚。他對這個“不爭氣”的親戚大有恨鐵不成鋼之意。

（3）文控人員：

整理文件不清晰。

（4）車間人員：

不積極，不自覺，效率低。

分析：

從該公司董事長對人才現狀的抱怨中，可以看出一個問題：該公司的人才問題和工作技能關聯不大，主要是心態方面存在嚴重問題。

我走過不少家族式的中小企業，發現“人才問題”是一個普遍存在的現象。老板們總感覺當前社會的道德淪喪，大發“宛平縣里無好人”之感慨。除非萬不得已，他們在關鍵崗位上寧可使用能力不足的自己人，也不愿讓外人擔當“重任”。

站在老板的角度來看，這樣的用人方式可以規避諸如“機密泄漏、關鍵技術流失、重要客戶被挖”等核心問題。

站在人才的立場來看，企業任人唯親的晉升方針讓一些有能力、有作為的人才在工作中看不到未來發展的希望。他們要“人往高處走”，只有另尋“梧桐樹”。在這樣的情況下談“敬業精神、向心力、凝聚力”，似乎都是不切實際的空話。

基于上面的因素，這就形成了中小企業用人方針上2個明顯的怪圈：“核心圈”和“外圍圈”。

3．家族式管理的怪圈

一說到家族式管理，很多人首先會往負面想。其實，家族式管理也有“積極和消極并存”的兩面性，我們要正確看待。

（1）積極因素

家族企業的積極因素表現在幾個方面。

其一，家族企業具有的“合力”。

中國自古就有“打虎親兄弟，上陣父子兵”的說法。因為家族企業有“親情紐帶”貫穿其間，所以在關鍵時候更容易形成一致對外的強大“合力”。

其二，企業財產安全系數較高。

家族式管理的企業一旦出現家庭成員中個別人員侵占企業利益時，常常會用“肥水不流外人田”的方式妥協解決。這樣的優點是不至于因為侵占企業財物開除當事人而造成管理中斷或工作斷層。

其三，管理成本低。

因為家族企業是利益共同體，所以一般不會花大價錢雇傭經營人員。家族成員任職的職級，工資待遇也基本不高。

其四，矛盾激化現象少。

因為有親情作為紐帶，出現意見分歧時，容易通過溝通或家長調解達成共識。少一些勾心斗角、爾虞我詐的爭斗弊端。

（2）消極因素

“家族式管理”是一柄雙忍劍，與此相對應的是諸多的消極因素：

第一，容易造成管理瓶頸。

不少家族企業，“核心圈”內的人才管理水平不高，又不愿花大價錢聘請高水平的管理者經營企業，對公司“外圍圈”有能力的人才不信任，所以很難突破管理瓶頸。

第二，急功近利的用人心態。

由于害怕員工掌握核心技術或多項技能后會離開企業，所以大部分家族企業老板不愿意花費財物培訓多技能人才。一旦需要技術型人才時，寧可花錢去外面請，也不愿自己培養。那些聘請的技術人員除了技能以外，常常欠缺對企業的責任心和忠誠度。這種急功近利的用人心態，不同程度制約了內部人才的成長和企業的發展。

第三，影響“外圍圈”干部、員工的積極性。

“外圍圈”干部、員工明知道得不到信任，學不到關鍵技術，進入不了核心管理圈，所以對企業存在相應的距離感和疏遠感，不愿和企業形成利益共同體。

第四，科學管理和管理制度不好推行。

因為血緣關系的因素，家族企業的管理常常是“情大于法”。如果企業主導者不是很強勢的話，企業制度就會被“核心圈”的人帶頭破壞，最終形同虛設。

第五，管理模式難以優化。

在我走過的家族式企業中，遇到許多“老公當董事長或總經理，老婆管財務，弟弟管生產，妹妹或小姨子做營銷，小舅子管行政”的例子。這樣靠“近親繁殖”出來的管理模式是很難優化的。

人類基因在優化中得到進步，中小企業管理的“基因”，也需要接受“科學、精益”的管理模式沖擊，進行管理方面的“雜交”優化。

第二節：管理誤區：經驗與科學的沖突

越是發展緩慢的企業，“經驗”與“科學”的管理方式發生的沖突越是明顯。不少中小企業的投資者存在著“重視技術、輕視管理”的狹隘思想，嚴重阻礙了科學管理的導入，制約了企業的發展。

前幾年，我在佛山市輔導過幾個生產家具的企業，對此深有體會。其中有一個生產沙發的工廠就是典型的案例。

那個沙發廠老板是福建人，年近60歲，是特殊時代產生的“暴發戶”，曾在福建經歷過破產的打擊，后到佛山謀生。開辦沙發廠屬于二次創業。

因為閱歷廣，那個沙發廠的福建老板說起什么都滔滔不絕，自侍高明。自負的個性使他很難接受別人的意見。在他的工廠里，管理干部和技術人員的工資差距形成嚴重的“倒掛”現象。一個技術含量并不算高的車縫員工，他都愿意把月薪付到7000多元，卻不愿讓車間主管的工資在2500元（包含生活費和住宿費在內）的基礎上增加一點。開發部一個負責制版的技術員只有初中文化，對電腦繪圖軟件一竅不通，只是做一些簡單的放大工作，將電腦圖稿按照比例繪制在紙板上，然后經過剪裁，做成裁皮用的模板。就這樣一個普通的制版技工，他給的工資是月薪15000元，而廠長的工資才3000元（包含生活費和住宿費在內），只是那個普通的制版技工的五分之一。

管理干部與技術人員工資嚴重倒掛的現象，讓那個沙發廠在管理方面陷入嚴重的混亂局面。車間管理混亂不堪，生產沒有合理的計劃，倉庫管理一塌糊涂……和過去的低層次作坊沒什么差別。而那位自以為見多識廣的老板卻不以為然，還自負地以為自己管理工廠的做法是如何的高明，管理成本如何的低。而對如此糟糕的管理效果，他只偏面認為是管理人員沒有能力才造成如此局面。

更可笑的是，那位老板常常對廠長和車間主管呼來喝去，并輕蔑地稱他們通通為“管工”。

如此的工資標準和老板的輕視心態，自然找不到得力的管理干部。所以工廠一直在最低層面進行著惡性循環。

因為我就職的咨詢公司在那里輔導，要對工廠負責，所以顧問師建議他提高管理干部待遇，聘請一位得力的副總經理，對工廠實施規范化管理。在顧問師力薦下，老板暫時妥協，答應適度提高要聘請的副總經理待遇。

新聘請的副總經理是個懂得科學化管理的干部，但在管理理念方面和老板相去甚遠。老板要求副總經理必須按照他的現有模式實施管理。副總經理因為瞧不上現有模式，又迫于要在這樣的工廠實施科學管理的困難度很大，所以沒做幾天就離職了。

因為難以扭轉老板的思想觀念，要對工廠實施的管理變革和項目整改不能正常開展，我就職的咨詢公司也很快就和沙發廠解除了輔導協議。

看看經驗式管理和科學化管理沖突的問題點在哪里。

1．觀念的沖突

采用經驗式管理的企業，常常以老板的自我意識為中心。老板“命令如山倒”，要集中解決的問題，速度比較快。但管理缺少制度化、流程化和系統性，沒有科學、合理的計劃，一切以老板的好惡為執行要素，“感性認識”大于“理性思維”。

導入科學化管理的企業，有著明確的管理制度，工藝流程清晰，系統性強，生產以計劃為導向。這種模式的管理有著明顯的“理性”優點，劣勢是缺少靈活性，制度和規范大于命令。

一般的中小企業老板有著“發號施令”的習慣，科學化的規范、流程在他們的威嚴面前常常形同虛設。

2．用人的沖突

科學化管理側重于有理論、有規范、重計劃、善執行、能系統性思考、懂得照章辦事的管理者。

經驗式管理者在用人方面，更欣賞那些聽話、忠誠、有工作經驗、懂技術的實干型部下。

3．人才培訓的沖突

科學化管理注重人才的遞進式培養和階梯式提升，有著科學、合理的人才培訓計劃。不管是外部引進還是內部晉升，都有明確的目的性。

經驗式管理者認為培訓人員費用高，或因為怕員工流失而不愿意投入培訓成本。要用人時，常常采用“拿來主義”。

4．管理的沖突

科學化管理強調的是“理性”。按計劃執行，照制度辦事，依系統思考，順流程運作……一切體現的是“水到渠成”。

經驗式管理存在著明顯的“感性”因素。管理干部依靠自身的號召力和凝聚力運作企業或生產。要打大仗、惡仗時，管理干部號令一下，大家奮勇向前。

有了諸多的沖突點，就使得不少中小企業的老板不愿意改變自己，從思想上排斥科學化管理。他們自己的管理水平又比較低端，這就給工廠管理造成嚴重的瓶頸問題。

第三節：微利時代的企業困局

中小企業已經步入微利時代，面臨著“成長危機”和“競爭困擾”的雙重考驗。

隨著經濟全球化進程加快，很多國內制造型的中小企業陸續承接外貿訂單。外貿訂單生產較之內銷產品在交期、品質方面的要求更加嚴格、規范。與“外貿訂單生產”相對應的是要求生產商實施“計劃控制、流程順暢、品質管理、過程控制、人員和物料、設備管理、交期限制”等規范化管控。

外貿訂單的利潤原本就低，不管在其中哪個環節出現問題，都會影響到交貨期，影響到企業的信譽，甚至牽涉賠款問題。這就不能不引起中小企業的經營者和管理者足夠的重視。

微利時代給制造型中小企業帶來的困局，突出表現在以下幾個方面。

1．中小企業的成長危機

隨著人工、物料、能源、運輸、管理等成本不斷攀升，融資難度加大和市場競爭加劇，中小企業的危機越來越明顯。如果管理跟不上，不能保證在微薄的利潤空間里挖掘成本因素，甚至連生存也會“堪憂”。

近幾年在珠三角倒閉、關停的臺資企業就是明顯的例證。

那些已經倒閉或行將倒閉的臺資企業，老板大多是師傅出身，屬于技術型人才，對管理并不擅長。以前大陸新《勞動法》沒有出臺，員工的權益在許多方面得不到保障，人工成本很低，那些工廠靠超常加班支付低廉的加班費賺到不少錢。錢賺到手，不少老板在沒做細致調查研究的情況下，盲目擴大生產規模。

由于重生產輕管理，新產品開發能力跟不上。隨著新《勞動法》出臺和最低工資標準實施，勞動力市場得到規范。那些依靠低廉勞動力和無序加班賺取人工錢的企業就招架不住了，一個個走向倒閉的覆轍。

來看一個例子。

1993年我來到深圳，在龍崗區一家臺資陶瓷制品廠上班。那時就聽說龍崗鎮有一個叫恒業的陶瓷工藝廠，在當地同行業中的名氣不小。該工廠老板原來在別的陶瓷廠制模部當師傅，看工廠生意好做，就自己投資建廠。那時候工廠很少，不但訂單好接，招聘員工極其容易，而且薪資很低。員工加班每天都到零點以后，節假日極少放假休息，但得到的工資和加班費卻少得可憐。老板賺了大把鈔票后就開始擴展規模，時隔不久又在別的地方建廠。幾年后，那個老板又在龍崗區坪地鎮建起另外一家陶瓷廠，取名叫全日。

10年后，那個老板的所有工廠幾乎在同一時間倒閉。

在珠三角一帶，類似這樣倒閉的臺、港資企業相當多。

還有一些中小企業雖然表面繁榮，但在獲得的利潤和投資對比來看，根本不成比例。這也是造成發展危機的重要原因。

（1）計劃性不強。

不少中小企業缺少合理、科學的計劃，雖然有的公司設有生管的職位，專門負責制訂生產計劃，但因生管從業人員的素養不夠，制訂的計劃可行性差，致使計劃管控處于紊亂或無序狀態。

無序管理造成的隱形成本，給企業增添了額外的負擔。

（2）盲目使用ERP造成計劃脫節。

隨著電腦系統管理軟件的應用與推廣，一些企業老板盲目相信軟件公司的夸張推銷言辭，認為公司只要上了ERP系統，就是導入了計劃控制和科學管理。的確，ERP是給一些管理規范的企業帶來了效益。但ERP軟件具有很強的局限性（有些小公司研發的ERP軟件根本就不成熟），導入ERP，需要有一個訓練有素、計劃性強、管理規范的團隊作支撐，才能發揮它的效用。

不少老板自己不懂電腦，又不清晰ERP軟件的局限性，盲目認為先進的東西就是好的。在ERP推銷人員夸大其詞的宣傳忽悠下，一些急于提升管理層面的老板，在內部準備不足、人員培訓不到位的情況下，草草上馬ERP系統，結果是花錢買罪受，將原本并不規范的管理弄得更加混亂。

經驗豐富的企業管理者都清楚，ERP系統是個雙刃劍。在管理規范、計劃性強、管理團隊素養高的企業，ERP能給管理錦上添花；而在以經驗式管理為主的后進型企業導入ERP，培訓工作再跟不上，ERP起的作用則是“犯上作亂”。

（3）過程管理跟不上。

有的企業管理者盲目“崇洋”，認為西方企業管理者倡導的“要結果不要過程”的管理辦法簡潔明快，所以也不切實際地對下屬說：“我只要結果，不要過程。”這話聽起來感覺很拽（音：zhuai），實際則是思想淺薄、缺少閱歷的表現。在中國，只有那些不負責任、不了解基本國情的管理者才這樣說話。

請記住：“只要結果，不要過程”的管理方式，在中國是行不通的。

十幾年前，我在一家臺資企業任課長時，發生過這樣一件事。生產部需要一些裝產品的膠筐，就打報告申請購買。不知道采購員是忘記了還是別的原因，報告打上去好幾天都杳無音訊。生產部急用膠筐，就向負責生產的張經理反映。張經理是董事長的弟弟，剛從澳大利亞留學回來，又去過美國，所以觀念有些西化。當采購員向他解釋說采購膠筐“需要詢價，需要貨比三家，需要殺價”等過程時，張經理一下子來火了：“我不要過程，只要結果。你必須以最快的速度把膠筐購買到位。”

膠筐很快買回來了，價格卻貴了將近三分之一，讓張經理很是惋惜。從此以后，張經理再也不敢輕易說“我只要結果，不要過程”了。

再后來，張經理就把“我只要結果，不要過程”那句不切實際的話給戒掉了。

當一個老板告訴下面的干部“我只要結果，不要過程”時，下面的干部很可能就會不擇手段、不計成本的達成老板所要的“結果”。很可能這個“結果”是以浪費人力或者不計成本的制造來完成的。

在過程管理方面，西方的管理者遠沒有日本企業做得好。

（4）肉爛在鍋里，缺少盤點和獨立核算。

一些制造型中小企業對核算不夠重視，盤點也不及時。一個訂單從生產到出貨，投入多少人力、多少物料、多少設備、多少能源……沒有確切的數字。這種“肉爛在鍋里”的心態，使訂單生產的成本和利潤不能及時掌握，成本浪費不能及時檢討，更不能嚴格控制。有的工廠甚至連年終盤點也不能做到徹底、清楚。物料申購多少？實際使用多少？剩余多少？剩余的物料還能不能使用……都是一筆糊涂賬。這樣的“糊涂管理”嚴重制約著企業發展。

在長三角，有個靠從國外進口塑料米生產眼鏡片的工廠出了一個奇怪的狀況。工廠從國外進口一批價值百萬元的塑料米，當一個月后海關抽查時，既在倉庫找不到這批原料，也沒有該原料的制成品，更沒有出口記錄。原來，這批塑料米是被內部人員盜賣了。

因為該公司進口的塑料米是保稅品，加工成品后要出口國外并享受退稅，所以不允許轉手倒賣。按照規定，進口數量必須和出口、庫存數量相符。現在價值百萬的原材料找不到了，工廠面臨6個方面的困擾：一、要為丟失的原料買單；二、接受海關的罰款；三、生產線可能會停工待料；四、影響產品交貨期；五、降低客戶滿意度；六、客戶可能會索賠。

試想，如果該企業能在管控、盤點方面多努力一些，即使同樣發生了原材料被盜賣案件，也能將損失降低一些。

（5）風光其外，苦水在心。

有的企業規模可以，訂單不斷，一片繁榮景象，就是不賺錢。

可能有人感覺奇怪：“既然不賺錢，干嗎還要生產？”這就是老板的“無奈”。有的企業雖然接不到能賺錢的訂單，但為了維持人員穩定，保證接到賺錢訂單時能生產出來，老板寧可虧一些，也想辦法接點單價較濫的訂單給員工做。結果賺錢的訂單沒接到，不賺錢的訂單生產越多虧的越慘，形成嚴重的“剪刀差”。

2．“團隊低層次”對企業成長的制約

大多數中小企業普遍存在整體文化淺薄，缺少遠見卓識和大局觀念，精神境界低，團隊合作意識欠缺等問題。

（1）整體文化淺薄對企業發展的制約。

不少企業老板本身的文化水平就很低，又不懂得聘請文化水平高的人和自己互補，企業核心圈的管理干部又太多初中、高中甚至小學文化的“親信”或“干將”，這就形成了的“低層次管理怪圈”。

存在“低層次管理怪圈”的企業，因為學習能力差，不注重科學管理，更不會運用先進、科學的管理技能，所以只能在“經驗式管理”的低層面打轉轉。這就嚴重制約了企業的發展。

（2）精神境界低是企業進步的瓶頸。

企業主導者的精神境界決定企業發展的高度和廣度。

雖說在文化水平低的老板中也不乏精神境界較高者，但那些自身文化水平低卻具有很高精神境界的老板，常常因為下面的干部文化水平和精神境界處在“雙低”狀態而無可奈何。

要在企業推行先進、科學的管理機制，一些老板常常感到身單力薄、力不從心。

我在講授企業管理課程和從事企業管理變革項目輔導時，常常聽到一些企業老板抱怨下面的干部不能正確理解自己的意圖，跟不上自己的腳步，不能在工作上和自己達成默契。這就是企業存在的“無奈”現象之一。

因為老板和核心圈干部，核心圈干部和基層干部，基層干部和員工之間存在著理解不透、認識不深、工作技能不足等方面的距離，致使老板的意圖不能被理解，指令不能迅速、有效的執行，原本可以做得更好的工作卻不盡人意，合理的工作目標難以達成，正常的業績提升受阻。

基于此種原因，許多聽過我講課的企業老板，都希望我能寫一本如何跟上上司腳步的書，引導干部和員工正確理解上司的意圖，進行自我提升。

我在創作《跟上上司腳步——高效工作密碼》時，重點強調了干部、員工在學習、理解能力和工作技能方面跟上上司腳步的必要性和“自我提升”的重要意義。

企業要發展，老板和高層管理者的精神境界必須提升起來。

（3）內耗現象嚴重阻礙企業發展。

中小企業的內部斗爭表現十分突出。

先看看關于企業內耗的案例。

東莞市有個生產包裝材料的工廠，由5個股東構成，大股東的股份占30%，另外3個股東各占20%，小股東的股份為10%。大股東在一個臺資企業當總經理，同時出任包裝材料廠董事長。其他4個股東中，有2個股東分別在臺資和外資企業任總經理和生產經理。包裝材料廠由另外2個股東具體負責，股份占20%的股東出任總經理，負責全面管理。小股東任廠長，負責生產和行政管理工作。

雖然那個包裝材料廠規模不大，關系卻很復雜，內耗現象十分激烈。廠長雖然是最小的股東，因為他和另外3個股東是至親關系（董事長是他的堂弟，另外2個股東，一個是他的親弟弟，一個是董事長的妹夫），所以廠長常常將自己凌駕于總經理之上。按照職務分工，廠長在總經理之下，可他動不動就對總經理指手畫腳。業務工作根本不在他的管轄范圍，他常常要對業務工作橫加干涉，弄得總經理無可奈何。

在管理理念方面，廠長和總經理也存在很大分歧。總經理是高中文化，又在外資企業當過中層干部，懂得基本的工廠管理，所以管理理念能適應小企業的管理要求。而廠長只有小學文化，精神境界很低，眼光短淺又喜歡攬權，骨子里存在嚴重的“小農意識”，總喜歡在一些微不足道的細節方面和總經理較真。工廠在管理方面常常因為廠長和總經理的意見不一致，弄得下面的人無所適從。

總經理想樹立自己的權威，力排廠長的異議，獨自決斷處理問題。廠長缺少自知之明，常常跑到董事長那里歷數總經理的不是。弄得董事長時常要丟開臺資企業的工作，跑去包裝材料廠“滅火”。

為了能夠掌握實權，總經理和廠長在用人方面相互排擠，今天你找借口把我的親信“干掉”，明天我想辦法把你的得力干將開除。工廠形成嚴重的幫派體系，業績做得一塌糊涂。

為了公司發展，董事長只得請另一個在外資企業任生產經理的股東（廠長的親弟弟）辭職，回包裝材料廠當總經理，負責全面管理。讓原來的總經理任業務總經理，專管業務拓展；廠長只負責采購工作。

原來負責全面管理的總經理被降職為業務總經理，心中自然不舒服，但也只好接受現實，對現任負責全面管理的總經理冷眼旁觀。廠長被剝去權力后，心里非常失落，忍耐幾天時間后，他終于“忍無可忍”，又開始和他親弟弟爭奪權力……

像包裝材料廠這樣股東關系復雜的企業可能為數不多，但存在內耗問題的中小企業卻數不勝數。

佛山有個“公婆型”工廠，老公當董事長，老婆任總經理。老公喜歡開著寶馬車找朋友喝茶聊天，常常丟開工廠事務與人“海吹神聊”，放手讓老婆管理工廠。老婆比較能干，既管生產又管業務、行政和財務，在工廠樹立了至高無上的威信。

老公當了一段時間的“甩手掌柜”，漸漸發覺自己在工廠說話不靈了。為了樹立自己作為“老板”的權威，就在工廠橫加干涉。

老婆認為老公的觀點不切實際，所以常常按照自己的思路管理工廠，不把老公的意見放在心上。在用人方面，兩公婆也是爭執不斷。怎奈老婆通過一段時間的努力，已將工廠管理“經營”得鐵桶一般。不管是人事、業務還是財務，老公都插不進手。不但安排不了親信當干部，就連去找財務支錢，財務人員也以“需要總經理”審批為由，推三阻四的刁難他。這讓身為董事長的老公心里很氣憤。

無奈之下，老公想出“陰招”，聘請一家咨詢公司進駐工廠。想借助咨詢公司的手，通過調整組織架構的方式，將工廠的管理權重新收回到董事長手中。

兩公婆的內耗自然影響到工廠管理。所以，該企業的發展也存在著嚴重阻礙因素。

3．成本過高導致發展受阻

我在講授“成本控制”課程時，曾引用過“木桶原理”的理念。對企業來說，能不能接到訂單，是業務能力問題；能不能制造出合格產品，是技術水平問題；產品出貨后能不能賺錢或賺多少錢，這就是成本控制問題。

“木桶原理”理論認為，一只木桶能裝多少水，并不取決于木桶最高的木板，起決定性作用的是最低的木板，甚至是桶體的小洞與裂縫。

許多中小企業由于管理制度不健全或某些關鍵崗位人員私心雜念過重，致使“漏洞百出”。其中有制度缺失的問題，有執行不力的問題，有管理不到位的問題，也有的是一些職員的貪欲在作怪。

（1）心態不端正或管理技能弱導致成本增高。

分享一個案例。

多年前，我在一個大型臺資企業任課長時，因為上班要穿工衣，我在廠內買工衣時遇到一個奇怪的問題。買一件夏裝工衣要22元人民幣，可工衣的質量是很差勁的晴綸，布料既不吸汗，出汗后還有一種怪味。我問收錢的人：“這樣差勁的工衣，怎么這樣貴？”得到的回答是：“這工衣從制衣廠買來就是22元一件，工廠沒賺一分錢。”我有些納悶，我以前在另外一家臺資企業任課長時，那里的夏裝工衣收的成本價是18元一件，但質量要比這22元的好很多。

一個在這里工作多年的主管告訴我一句莫名其妙的話：“老大，你知道這工衣為什么這樣貴嗎？”我搖搖頭：“不知道。”他說：“因為我們工廠規模大，購買工衣的數量也大，所以一定很貴。”主管的話怪頭怪腦的，我就明白了其中有吃回扣的現象。

其實原本第六感就告訴我，這里面“有貓膩”。憑我的經驗，這個近6000人的工廠，按每人2件工衣計算，購買夏裝工衣的總數量在12000件以上。這樣大的數量，應該很好和供應商談價格。像那么差勁的晴綸布料，如果一件超過12元錢的話，就是采購人員的智商或談判技巧有問題。但大家都抱著“事不關己高高掛起”的心態，我是剛入職的新職員，也犯不著捅破這層“窗戶紙”。再加上采購課長和大權獨攬的臺灣經理是一個姓氏，又深得經理賞識。公司管理由經理全權負責，總經理很少來工廠。所以，采購課長吃回扣也就順理成章了。

因為我手下有2400多名員工，有一些崗位出汗較多，不少員工反映工衣不吸汗、有怪味。我在廠務會議上堅持要求更換夏裝工衣的布料。經理采納了我的建議，提高了布料質量，但價格卻沒有變。

據知情人說，公司采購小數額的物料，都是普通采購員操作。而大數額的采購，從前到后都是采購課長親歷親為，哪個采購員也插手不了。針對公司制訂的“大宗物料采購必須貨比三家”的采購制度，采購課長也有自己的應對辦法，提供給經理的報價都是提前篩選好的高價格供應商。不管經理確定哪家供應商，公司買的都是高價貨。

一年后，臺灣經理離職了。失去靠山的采購課長也很快就離開了工廠。耐人尋味的是，采購課長在離職前就買了車子，剛離職又買了一套價格不扉的房子。這讓我和其他兩個同樣當課長卻只拿一點死工資的人好不“汗顏”！

關于相關人員吃回扣的情況，許多企業都不同程度存在。這是構成企業成本的一個重要組成部分。

（2）干部管理技能不足導致成本增高。

因干部管理技能不足導致的有形和無形的成本浪費是很驚人的，并表現在企業管理的方方面面。

諸如：原材料使用與管理不當造成的有形浪費；人力使用不當導致的無形浪費；消極怠工造成的工時浪費；機器設備使用與保養不當的產能與維修浪費；無序制造釀成的人、財、物浪費；產品返工造成的人力、工時、材料浪費；供應商管理不到位造成的來料浪費；消耗品的人為浪費；水、電、氣等管理不到位造成的能源浪費；管理漏洞導致的控制浪費等等，都是增加成本的重要因素。

4．照搬國外模式影響企業發展

這些年，各種新潮的管理觀念風行一時。不少中小企業老板被一些鼓吹“科學管理”的書籍和推行西方與日本管理模式的管理咨詢公司所迷惑，盲目相信所謂的“科學管理”和“精益生產”模式，在企業照抄照搬國外管理模式。

經過艱難的陣痛后，那些老板才明白，原來國外的管理模式并不適合中國的企業。“洋模式”沒學來，自己的傳統優勢也丟掉了。

【說明】

本文摘自劉靖教授2013年10月出版的管理著作《適用的才是最好的：中小企業管理之道》。

《適用的才是最好的：中小企業管理之道》一書，已被常州信息職業技術學院選定為經貿管理學院“中小企業管理剖析”課程教材，該學院管理專業近20個班級全部使用本書做為教材。

圖書信息：

適用的才是最好的——

中小企業管理之道

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--------中國電力出版社出版，全國新華書店發行。

基本信息

作者:劉靖

責任編輯:劉紅強

出版社: 中國電力出版社;

版次：第1版

出版日期：2013年10月1日

平裝: 218頁

語種： 簡體中文

開本: 16

定價：35元

ISBN: 987-7-5123-4904-9

條形碼: 97875 12349049

商品尺寸: 23.4 x 16.2x 2 cm

商品重量: 358 g

品牌: 中國電力出版社

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圖書特色：

《中小企業管理之道》由中國電力出版社出版。《適用的才是最好的:中小企業管理之道》從分析中小企業管理現狀入手，從企業文化、人員高效管理、生產高效管理、成本控制、品牌管理等方面介紹了一套“適用式管理”方法，以啟發中小企業開發適合自己發展的管理思路，幫助他們找到最適用的管理方法。

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作者介紹

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劉靖：中小企業管理專家..經管作家..北京大學匯豐商學院客座教授，國務院國資委研究中心特聘講師，時代光華特聘講師，實戰型管理培訓專家..13年臺資美資港資企業管理經驗，有6千人規模臺資生產經理任職經歷（旺季超過1萬人）.8年管理咨詢、培訓經驗.任職咨詢公司董事總經理6年、首席講師5年。“適用式企業管理模式”研究中心主任..

劉靖教授已創作完成管理專著8部，其中《適用的才是最好的：中小企業管理之道》中國電力出版社2013年10月出版、《做正能量員工》廣東旅游出版社2013年10月出版、《給你一個團隊，如何提升士氣》人民郵電出版社2013年9月出版《跟上上司腳步：高效工作密碼》企業管理出版社2012年5月出版、《帶著答案來找我》廣東經濟出版社2011年12月出版、《中式快餐管理模式建立》江蘇美術出版社2014年7月出版。創作完成官場類、商戰類長篇小說6部，大型電視劇本1部..

北京大學匯豐商學院客座教授..

國務院國資委研究中心特聘講師..

時代光華特聘講師..時代光華圖書有限公司簽約著作人..

中小企業管理變革及現場改善專家..

民營企業成本控制與生產改善資深顧問師..

多家企業管理咨詢、培訓機構重點合作講師..

劉靖教授出版著作

目錄

1．《中小企業管理之道》

2．《做正能量員工》

3．《給你一個團隊如何提升士氣》

4．《跟上上司腳步：高效工作密碼》

5．《帶著答案來找我》

6．《中式快餐管理模式建立》

1993年以前從事教師、新聞、政府辦主任工作，精于公文寫作，有上百萬字新聞作品在《人民日報》、《河南日報》、《周口日報》等中央及省市幾十家媒體發表。 劉靖教授創作管理專著8部：《中小企業管理之道》、《跟上上司腳步：高效工作密碼》、《帶著答案來找我》、《給你一個團隊 如何提升士氣》、《做正能量員工》、《中式快餐管理模式建立》.

劉靖教授主講品牌課：

《中小企業利潤倍增模式》3天，《生產管理與現場改善》3天，《企業管理變革》3天，《中國式領導藝術》2天，《中國式執行藝術》2天，《中國式人員管理藝術》2天，《中國式溝通藝術》1-2天，《公文寫作》1-2天。

劉靖教授以前講授課程：

《高效工作技巧》、《低成本卓越現場打造》、《中小企業贏利模式》、《如何降低制造成本》、《如何提高生產效率》、《工作沒有借口》、《80后90后員工高效管理》、《民營企業高效管理與成本控制》、《中堅管理勝任力提升》、《高效執行力》、《高效時間管理》、《高效溝通藝術》、《現場管理與現場改善》、《內部溝通與效率提升》、《打造不找借口找方法的高效團隊》、《解讀“如何建立中式快餐管理模式”》、《好士氣好業績——解讀“培養員工工作激情”》、《如何培養員工忠誠度》、《管理干部創新能力提升》、《杰出班組長》、《培訓講師授課藝術》、《生產干部提升之道》、《執行力與業績提升》、《思維創新與工作效率提升》、《6S管理培訓教程》、《打造高效高能管理團隊》、《生產成本控制與效率提升》、《生產成本控制》、《如何培養高效能員工》、《TTT內部培訓師授課技巧》、《員工如何與公司相處》、《壓力與情緒管理》、《優秀員工的職業責任與服務意識》等。