管理大師彼得·杜拉克說，企業(yè)其實只有兩項功能，一是營銷，一是創(chuàng)新。而肩負(fù)營銷重任的首席營銷官與企業(yè)其他CXO最大的不同，就是CMO中的M不僅代表著Marketing，更意味著Money，因為CMO的任務(wù)就是為企業(yè)帶來銷量。
 
　　然而，這個肩負(fù)重任的職位在企業(yè)眾多的CXO中，卻是最“短命”的。美國一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，CMO的平均任期僅為23.6個月。張蒞政在新浪CMO位置上坐了18個月，王懷南擔(dān)任Google亞洲區(qū)CMO不足12個月……造成這種現(xiàn)象的原因，不僅與CMO所處的特殊位置有關(guān)，更與CMO和各方的協(xié)調(diào)溝通有很大關(guān)系。
 
　　大多CMO不缺MBA的專業(yè)知識，不缺豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但缺少全方位的溝通協(xié)調(diào)的統(tǒng)籌修煉。這些協(xié)調(diào)溝通可以從對各部門、對上級、對下級、對自我四個方面出發(fā)。
 
　　與企業(yè)內(nèi)各部門的溝通
 
　　微軟前大中華區(qū)CMO吳世雄認(rèn)為，CMO中的這個M代表Monkey。因為CMO要像猴子一樣靈活：對內(nèi)要與公司各產(chǎn)品部門協(xié)調(diào)，對外要滿足客戶需求。
 
　　對外與客戶溝通是CMO的本職工作，也是CMO們普遍擅長的。但對內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)往往是令CMO們“短命”的幕后殺手。因為CMO并不掌握公司資源，但要能靈活運(yùn)用與整合公司各種資源。于是，對內(nèi)協(xié)調(diào)溝通是邁開CMO生涯的第一步。
 
　　雖然CMO的工作對象是客戶，但必須在了解各部門產(chǎn)品的基礎(chǔ)上與客戶溝通，并將各部門的資源進(jìn)行整合，最大程度地滿足客戶需求。同時，CMO還要將客戶意見與新發(fā)現(xiàn)的市場機(jī)會、消費(fèi)需求等信息返回各產(chǎn)品部門，并制定公司整體的營銷戰(zhàn)略。
 
　　企業(yè)為了贏得客戶，往往會打出以客戶為中心的口號。直接與客戶接觸的CMO們，當(dāng)然會在爭取資源支持時顯得更理直氣壯。但CMO們在與內(nèi)部各部門溝通的過程中，一定要在人格平等上的基礎(chǔ)上進(jìn)行。只有獲得了各部門的有力支持，CMO才可能為企業(yè)帶來Money，才可能“長壽”。
 
　　與上級溝通
 
　　據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息中心2006年9月的數(shù)據(jù)，Google在首選市場的份額從33% 下滑至25% ；此期間，Google還弄丟了一份價值1200美元的中國電信搜索引擎業(yè)務(wù)訂單。而這正是在王懷南擔(dān)任Google亞洲區(qū)CMO期間發(fā)生的事情，于是王懷南選擇了辭職。
 
　　業(yè)績不佳當(dāng)然會令上級不滿，辭職也許是王懷南向Google總部對自己不理解、對本地化方案不認(rèn)可提出的抗議。如果王懷南能與總部進(jìn)行良好溝通，相信他在Google的CMO生涯也不會這么短暫。
 
　　沒有帶來Money導(dǎo)致了CMO的“短命”，帶來了Money更加速了CMO的“短命”。
出于工作需要，CMO們往往比企業(yè)老板露臉機(jī)會多，人們有時記住了CMO，但不一定知道老板是誰。特別是在產(chǎn)品銷量快速增長，企業(yè)知名度不斷提升后，CMO們受到媒體與業(yè)界的追捧時，個人英雄主義情緒膨脹，把所有功勞都?xì)w于自己，忽視了老板的存在。但對于老板們來說，這時他們更希望被鮮花與掌聲包圍的是自己。因此，常常會出現(xiàn)銷售增長后，CMO被老板炒魷魚的局面。
 
　　因此，CMO們要與老板做好這方面的協(xié)調(diào)溝通，讓自己在取得業(yè)績后更“長壽”。

　　與下屬溝通
 
　　中國的CMO大多從一線市場成長起來，個人能力毋庸置疑，在坐到CMO的位置上后，也希冀憑借個人能力獲得上級的賞識。因此，這樣的現(xiàn)象時有發(fā)生：CMO一個人在前沖鋒陷陣，承受巨大壓力；不停重復(fù)著調(diào)查、分析等基礎(chǔ)工作的下屬們，不僅能力得不到施展，有時還可能成為CMO的“出氣筒”。這種時候，下屬只可能對CMO抱怨連連。
 
　　沖鋒陷陣的英雄只是CMO角色的一面，CMO更應(yīng)該發(fā)揮教練的角色，做好團(tuán)隊內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，讓自己的下屬個個驍勇善戰(zhàn)。這首先需要CMO激發(fā)整個團(tuán)隊的斗志與熱情，強(qiáng)有力的團(tuán)隊是業(yè)績提升的保障；在取得業(yè)績時，要把業(yè)績歸功于整個團(tuán)隊，多對下屬進(jìn)行贊賞；制定營銷策略時，讓下屬參制定，并多接納下屬意見；在指導(dǎo)方式上，多授之下屬以漁，而非魚。此時，CMO不僅是下屬心中的英雄，更是下屬的良師益友。得到下屬支持的CMO當(dāng)然會“長壽”。
 
　　自我溝通

　　CXO們的任期一般為三年，CMO也不例外。以業(yè)績論成敗的企業(yè)老板們，往往更關(guān)注CMO所取得的業(yè)績與各種最終數(shù)據(jù)，很少去關(guān)注市場的過程。因此，有的CMO在任期內(nèi)用盡手段提升銷售業(yè)績，也提前透支了各種資源。對于透支資源的后果，CMO們其實很清楚。到底是做“長壽”的CMO，還是“短命”的CMO，這時選擇權(quán)就在自己手中了。
 
　　因此，CMO們在制定營銷計劃，進(jìn)行營銷戰(zhàn)略時，應(yīng)該首先問一下自己：我是追求長遠(yuǎn)的發(fā)展還是短期的利益？長遠(yuǎn)發(fā)展當(dāng)然不會取得短期內(nèi)銷量的突飛猛進(jìn)，但會為企業(yè)帶來長期的穩(wěn)定銷量；短期利潤猛增固然會獲得老板短暫的賞識，但也為CMO此后的長足發(fā)展設(shè)置了巨大阻礙。提前透支了各種資源的CMO，必然 “長壽”不了。