前不久，我又看了一遍上世紀80年代的熱播電視劇《加里森敢死隊》。劇中美國陸軍中尉“加里森”(頭兒)受命從監獄里找來騙術和演技俱佳的職業演員“戲子”、神刀手“酋長”、保險柜終結者“卡西諾”和幽默神偷“高涅夫”。這些曾經的騙子、強盜和小偷抱著加里森代表政府許諾的立功可贖罪并重獲自由的共同信念，組成這支前所未有的敢死隊，在驍勇善戰、足智多謀的加里森帶領下出生入死，一次次把德軍騙得暈頭轉向、打得落花流水，一次次精彩地達到了計劃目標，最終圓滿完成了敢死隊的既定使命。
 
　　重溫這部拍攝于30多年前的經典佳作，我除了和20多年前一樣開心外，還產生了一些新的管理思索與領悟。
 
　　團隊建設是一個永遠的話題，如果嚴格按照管理學關于工作群體和工作團隊兩個概念界定，企業正式組織中的員工組合大多不是真正意義上的工作團隊，僅僅是工作群體。管理學對工作群體的定義是“個體因組織關系而結合在一起，其績效最多是每個個體的總和”，而對工作團隊的定義是“通過個體的共同努力產生積極的協同作用，其績效遠大于個體的總和”。依此定義，如果個體因組織關系而結合在一起，其績效小于每個個體的總和，這則連工作群體都不是，但類似群體在現實中隨處可見。
 
　　我挺認同一篇關于團隊建設的文章中的幾個理念：團隊合作是一種實踐，意味著責任分擔;想要有出色的團隊合作，要創造促成這個結果的條件;好的團隊合作要以群體的好處為動機。這些說法為我苦心“經營”IT團隊提供了很好的注釋，我也悟出了“IT”的另一個全新詮釋——“I(我)是團隊(Team)中有歸屬的我，最佳團隊中應該沒有I(我)，只有T(團隊)!”
 
　　“加里森敢死隊”無疑是上述關于團隊建設與合作理念的最佳案例。他們在愉悅一般觀眾的同時，也給管理者帶來了一些思考：團隊建設與合作的精髓和要義是什么?你這個當“頭兒”的缺乏加里森身上哪些領導力?如何清晰界定群體目標并引導成員協同努力，逐步成為團隊?員工績效不佳的責任，你該承擔多少?如何及時發現并調整不匹配的員工組合?如何在員工中尋找最佳組合，以便產生最佳績效?如何保持最佳員工組合的可持續性?
 
　　如今，企業的IT部門一般實行的是目標責任制。CIO要將其具體分解到每個項目、二級部門或小組，再到每個員工。每個具體崗位的職責的結合就成為員工的主要工作內容，要讓每個員工知道自己當年的主要工作內容，幫助他們設定好目標、明確工作要求，是保障部門總體工作成效的前提。
 
　　我認為，團隊構建的第一步首先應該是界定群體的目標和定位，在此基礎上加以分解，再選擇項目經理或二級部門經理(小頭兒)，保證對大群體、小群體的目標和定位理解到位。
 
　　項目組或二級部門的人才配置是第二個管理要點。原則上，項目組或二級部門應該構建成互補性的工作群體，CIO除了要注意成員在IT技能和行業經驗的互補外，還得注意他們在性格、行為模式、文化，甚至性別、年齡上的搭配。
 
　　在一個業務系統項目上，由于我過分強調成員的行業背景，用了一位從社會招聘來的有行業經歷的人當項目經理，與一位同樣社會招聘來的資深開發人員和一位部門老員工搭檔組成項目組。表面上看，他們可以互補能力與經驗。實際上，這兩位社會招聘來的人都是個人英雄主義者，行為方式與我們公司的文化差異甚大，兩人相不買賬，又都缺乏主動溝通與妥協意識，這個3人小群體沒有良好的協同性，項目運作效果和效率都很差，結果導致項目組完全重組、兩人離職。對我而言，這個案例教訓深刻。
 
　　此外，在實施公司的貿易ERP期間，我讓一個IT老鳥搭配一個老會計帶領項目組。他們兩人知識、技能和經歷相得益彰，做起項目來成效顯著。不過，在項目后期也暴露出主角IT強協調弱、做事強帶人弱;配角在主角弱項上未能很好地進行彌補，在承擔更多的管理職責后，反而因為性格固執，局限于小群體利益，未能從部門整體目標和利益出發，既影響了部門工作重點任務完成，又影響了跨項目調配和員工成長。
 
　　這兩個例子說明，CIO除了要重視“小頭兒”的選擇、員工搭配外，還要動態地看待他們的選擇和使用是有階段性的，所以內部輪崗與適度地人才配置、調整是提升員工綜合能力的有效辦法。
 
　　如果企業管理者苦于找不到團隊建設的培訓教材，不妨看看《加里森敢死隊》或《天龍特攻隊》。身為一個群體的“頭兒”，無不期望自己的隊伍能夠產生1+1+1>3的成效。在管理實務中，CIO可以學學加里森，不斷自我反省，努力使自己的工作群體逐步成為團隊，先成為問題解決型團隊，再成為如“加里森敢死隊”般的自我管理型團隊。