領導力是提高競爭力的關鍵
企業只有兩條道路可供選擇：要么投資于領導力的培養，要么敗給那些投資于培訓員工領導能力的公司。領導才能是企業成功的關鍵因素。在21世紀，各公司在人才資源方面所面臨的最大任務就是員工領導能力的培養。
日前，在紐約《世界經理人》雜志新推出的“發展領導才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是擁有這種各級領導力，使IBM能夠面對不斷激烈的競爭，不斷變革，大膽轉型，繼續成為IT行業的領導型企業
“發展個人能力來領導IBM的現在和將來是我們最重要的共同責任，”IBM負責人力資源的高級副總裁RandyMacDonald先生說，“IBM在這個首次進行的領導才能評選中獲得首位充分證明了我們的方法是正確的，即給我們所有的員工最大限度的發展和貢獻個人能力的機會。”
IBM公司看到，發展領導力如今變得更為重要，其原因在于，整個企業的不同層級都需要創新精神，而不僅限于最高管理層。如今，有力的領導往往被看做組織成長、變革和再生的關鍵因素。
IBM大中華地區人力資源部總監郭希文女士說，當一個公司具有領導才能的員工比較多時，就會更好地促進公司目標的實現。這些員工同時也是一種向心力，會讓其他員工效仿和學習，從而促進整個公司的員工素質。
郭希文提到，領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：一是發展個體技能、普及企業價值觀和戰略目標、進行戰略性干預，以便在整個企業倡導對話，實施變革。二是在整個管理層中普及組織的目標、價值觀和使命。這正成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。三是領導力課程越來越多地用于戰略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便找出能加快重大戰略變革的組織提議。
從這個意義上說，領導力發展的定義已經不斷得到拓寬。它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。
領導者應具備11項素質
早在1995年，IBM就在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些具有商業領導者特質的人才。結果IBM認定了11項領導團隊應該具備的優秀素質：即必勝的決心（包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持），快速執行的能力（包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力），持續的動能（包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度），核心特質（對業務的熱忱）。
IBM主管人事的副總裁DonnaRiley先生說：“這項工作不是僅僅列出某些人在某個時候能夠做某些事情的名單，而是要找出非常有才能的人，讓他們知道公司發現了他們并重視他們的價值，然后為他們提供指導和各種各樣的豐富經歷，以使他們有能力承擔更高的職責。”
郭希文說，一個潛在的管理者必須有自己的特質，形成自己的風格，清楚公司的遠景目標，了解公司的文化。一個領導必須清楚自己充當的角色、發揮的作用；同時還應知道公司對自己的期望，在這些條件下實現工作目標。
從四個方面培養員工領導力
從招聘做起IBM對員工領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合。其工作重點不僅是對員工問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。值得一提的是，IBM對招聘員工的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人，以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等。
培訓是基礎IBM有著極其出色和完善的員工培訓體系，這種體系保證了培養員工領導力的工作能夠落到實處。從對新進員工的培訓，到對專業人員的專業培訓和管理人才培訓，到對初級主管和資深專業人員的管理培訓，再到針對中級主管和資深專業人員的接班人計劃，IBM公司一向致力于員工的學習和成長，由此推動企業的快速發展。
傳幫帶是絕招IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪調及找一些良師益友使他們得到培養。
良師益友就是公司里的老員工，找老師傅帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。開始的時候，用二八的原理挑選未來之星，20％的人被公司挑選出來，人力資源部要根據這些人的發展意愿為每一個人配導師。而啟動了20％，其他的80％也會慢慢動起來。
IBM還開設許多的管理課程，讓大家進行學習，同時這種環境還為大家創造一個互相交流的機會。
靠評估提升領導能力根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，也有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
對于員工領導能力的培養，IBM很重視評估，尤其是自我評估的重要性。員工通過評估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風格，成長為具有領導才能的員工。郭希文說，IBM每年都有評估，每位員工通過自評和360度評介來分析自己的工作成就，通過這種分析，弄清自己屬于什么風格，需要改進的地方是什么。
IBM的評估都是員工自己進行的，公司建立起一種信任制，相信員工可以自覺自愿地進行評估。具體的評估程序是，每年年初，員工會寫出自己的工作目標，并把它交給直接主管，由主管進行一些修改和添減，然后制定出全年行為準則，員工按照這個準則進行工作。年中時，員工自己需要小結一下，看什么地方沒有做好，需要改進的地方是什么；年終時，員工再進行總結，直接主管也要參與總結，指出優點和不足，最后有一個評估結果。
這種評估結果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據。傳統上，領導才能往往被視為一種軟技能，無法被衡量，因而不能成為物質獎勵的根據。然而，凡是投資培養領導層的公司往往能獲得較高的經濟效益。因此，獎勵卓有成效的領導方法應是公司獎勵決策的重心，領導方法可以用清晰、毫不含糊的語言來描述并衡量。領導才能的評估結果和其它形式的資料（如雇員調查報告）可構成獎勵領導者的有效依據。
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