前言
團隊也是隨時間推移而不斷發展變化的。如今，傳統的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環境將對團隊交流、質量控制和生產效率都產生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的。 職能團隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養了不少濫竽充數的"南郭先生"。 古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導致大多數團隊失敗的誤區。
一 案例分析以及解決方法
我們學的是IT項目管理，那就先提一個跟我們相關的案例吧！
在軟件設計的公司，很多有經驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。
1、 團隊角度
首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人就能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己就能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的就是團隊協作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經驗呢？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經驗程序員能花一點時間教導新手，在長期來看，所獲得的力量是絕對大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發揮到最大限度呢？這個是作為一個項目管理經理所追求的目標。
團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。
◆均衡的決策制定能力
在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產生的結果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術人員組成的系統開發團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設計的系統是不是無用的和不可接受的呢？
前言
團隊也是隨時間推移而不斷發展變化的。如今，傳統的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環境將對團隊交流、質量控制和生產效率都產生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的。 職能團隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養了不少濫竽充數的"南郭先生"。 古往今來唯一沒能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導致大多數團隊失敗的誤區。
一 案例分析以及解決方法
我們學的是IT項目管理，那就先提一個跟我們相關的案例吧！
在軟件設計的公司，很多有經驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。
1、 團隊角度
首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人就能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己就能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的就是團隊協作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經驗呢？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經驗程序員能花一點時間教導新手，在長期來看，所獲得的力量是絕對大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發揮到最大限度呢？這個是作為一個項目管理經理所追求的目標。
團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。
◆均衡的決策制定能力
在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產生的結果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術人員組成的系統開發團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所設計的系統是不是無用的和不可接受的呢？
有經驗的程序員認為，給沒經驗的人做，還要花時間去跟他講做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一個人也不是難以完成這個項目，而且那些人剛進來，傲氣很高，沒什么禮貌，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。
◆沒經驗程序員的角度
沒經驗的程序員認為，我剛剛畢業，所擁有的知識和技術有領先的優勢，不懂當然要問，但是既然有經驗的程序員不教，自己也應該有能力做出來，花費的時間多一點而已，免得給有經驗的程序員瞧不起。
◆解決方法
人際溝通主要分為“傾聽”、“表達”和“反饋”，要解決溝通方面的問題，最重要的是平時言語中要讓對方滿意自己，這些員工平時溝通好的話也不會介意花一點時間來教導一下這些后輩了。常見人際溝通障礙的處理三法則：轉變事件、轉變對方和轉變自己，如何轉變還是人際溝通的問題，不要以自己的觀點、動機去問問題，也不要以自己的經驗去詮釋對方的行為，并試圖猜出對方的想法，更不要馬上判斷，表示同意或不同意。平時言語中要考慮對方情緒，表達準確、簡明扼要和完整的說明，強調重點，與肢體語言表達一致，不斷檢查對方理解程度，建立互信氣氛。如果他人需要自己的建議或反饋，必須針對對方的需求，反饋應當是明確、具體、提供實例來進行，盡可能多一些正面、有建設性的反饋，把握時機，集中于對方可以改變的行為，對事不對人，還要考慮對方的接受程度。溝通得越好，團隊力量發揮的空間就越大了。
3、合作與協作角度
有些人認為，團隊必然勝過個人，其實這是一個很大的誤區。按常理說，團隊的力量確實不可估量，能做出個人難以完成的任務，不過在這個過程當中，卻是一個合作與協作的齒輪在支持著團隊的運行，萬一這個齒輪受損，那么其力量也就發揮不出來了。怎么才能很好地處理好合作與協作的工作？我們現在分我以下幾點開始探討吧！
◆共同進步
我們把同時期進入一個部門的員工歸為一類，大家的能力差不多，需要共同探討，研究怎么樣才能進步，這些人工作能力相似，誰也不會輕視誰，合作起來通常有創新的機遇
◆相輔相成
這里說的相輔相成，意思是說團隊中各有各的核心能力，誰也不能替代誰。這些員工沒有利益沖突，知道不能缺乏對方，合作的時候會比較融洽。
◆提拔新人
團隊里面某些人的能力突出，我們管這些人叫做核心人物，或者精于技術，或者精于管理。對于不精于此項項目的員工來說，指點一下都受益非淺，要他們合作有點困難，但應當從長遠利益出發。某些新人進入新的技術領域里面，帶來的都是最新穎的技術和信息，敢于創新，但是他們技術不夠熟練，想要做好一個新的項目是相對困難的。團隊里面大部分的員工對工作已經沒了當年的熱情，但他們經驗豐富，要是有經驗的人接納了他們的建議，互相協作，那么這個團隊的力量也是不可估量的。
二 對項目經理的建議
要處理好這些類似的事件，項目經理起著舉足輕重的作用。要發揮團隊的力量，我覺得采用激勵的方法是最好的方法，它既能發揮員工的積極性，又能把團隊中各員工的磨擦減少到最少。為了增強未來團隊協作的能力，一個團隊可以采取的激勵方法也應該更多樣化、更細致化。 譬如：
◆壓力激勵
團隊中個人的能力不同，但又不能各顧各的，應當把員工分組，各組又組成一個大組，員工與員工間互相學習，組與組之間互相競爭，所以在參考評判各項業績時，要根據各組的實際情況進行綜合分析，并充分運用物質與精神的獎勵方式進行激勵，最終使各組把壓力轉化為動力，使團隊協作健康成長。
◆民主激勵
因為改制后的制度在面對實施時可能會存在許多不可預見的問題，而整個團隊在人力儲備上將會更加豐富，因此，在重大問題抉擇尤其是關系普通員工的切身利益時，必須廣泛吸收員工的積極參與，公正、公平地進行各項重大決策。
◆目標激勵
設置大組目標、組目標和個人工作目標，激勵員工要有團隊協作的積極性和個人責任心。因為大組在決策時更像一個董事會，比如：以某公司為例，整個大組由總經理、副總經理、一組項目經理、二組項目經理及若干個組項目經理構成，所以制定目標計劃時，大組經理可以充分吸收并借助智囊團的力量。值得注意的是，此目標激勵的成敗關鍵因素在于目標設置的是否科學合理。
◆榜樣激勵
大組制的革新，使得團隊中的榜樣變得更有成效。綜合能力優秀的員工，可作為團隊中的榜樣，使大家可以進行更直接的學習和交流，以最大程度的獲得有價值的銷售經驗和技巧，從而增強團隊協作的整體戰斗力。
◆信任激勵
對于團隊協作中的各個成員，項目經理要給予足夠的信任，更要對員工的工作多給予指導和幫助，并最大限度的尊重員工的創新精神，敢于放手和進行一些相關授權。
◆表率激勵
由于團隊中管理者的增多，所以員工更容易進行參照和對比。這就要求各區域經理以及大區的負責人，必須以身作則，在工作中兢兢業業，在面臨重要問題和重大事件時，要體現領袖特質，而不是推委塞責，如此也才能真正體現出新型團隊協作的精神。
三 總結
以上是我對此案例所發表的一點建議，如果成員彼此不合作，團隊協作注定要失敗。必須拆除官僚習氣和部門競爭形式的障礙。最優秀的團隊，薈萃了來自企業不同部門、各有所長的人。研究與開發、市場推廣、銷售和制造各部門必須通力協作，不能旁若無人、各行其是。那么就能很好地解決團隊中所面臨的問題了。
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