在日常工作中，CIO們經常會做出一些非常冒險的行為和決定，譬如說當CIO決定使用SOA、虛擬技術、商業智能等先進的技術時，也許會被人稱之為“技術的狂熱之徒”。這樣不僅會給CIO的工作帶來影響和困擾，甚至會遭到領導層的排擠。為此CIO需要學會一些切實可行的避險招數。
以下六條準則是著名項目管理培訓師康路晨提出來的，具有廣泛的適用性，在許多情況下，企業如果忽視了這些準則的話，到頭來就會遇到重大的技術和業務問題; 而CIO們如果忽視了這些準則，也會自食其果。
第一條準則：盡量避免制訂不可改變的決策
不可改變的決策是指，你無法輕易取消或者迅速取消的決策，因而取消這種決策會讓你遇到很大的麻煩。許多企業經常會輕而易舉地做出這樣的決策，他們對后果并沒有給予足夠充分的考慮。平臺技術的選擇就屬于這一類決策，與供應商之間的戰略關系和組織模式往往也是此類決策，再比如外包決策等。凡是與明顯的“企業文化變化”有關的任何決策都屬于這類決策。
不可改變的決策本身并不是壞的決策，不過它們確實具有特定的風險，應當在決策過程及事后加以處理。一旦做出了這種決策，要在持續性的風險管理方面予以特別關注。只有這樣，萬一開始出現問題、取消決策已經不可避免時，你才能獲得足夠的警示信息。
第二條準則：要盡快讓項目帶來回報
著眼于及早獲得回報對技術項目而言幾乎總是個好想法，因為如今形勢變化很快，如果要等上幾年才能看到技術回報，到那時很可能會出現更好的方法滿足你的需求，你選擇的技術會顯得很可笑。你還會掉入這樣一個陷阱——盲目追隨技術“潮流”或者采用不斷偏離預期目標的新興技術。虛擬化就是眼下的一個典型例子，如果投資回報已經在手，那么CIO就不會落人口實。
順便說一下，這是一條生存準則，而不是成功準則。如果你做出了糟糕的決策，但獲得了良好的經濟回報，雖然你還是會生存下來，不過誰也不可能會因而感謝你。
第三條準則：為IT項目尋找一種保險措施
保險措施分為好幾種，比較容易獲得的一種就是采用得到廣泛支持的行業標準。這類標準讓你在某種程度上避免被某一家廠商鎖定，萬一選擇的某家技術供應商破產或者戰略關系變成對立關系，你還可以另換一家供應商。廣泛的標準往往有一家或者若干家主要的“核心”供應商，以及由配套的獨立軟件開發商、系統集成商和增值經銷商組成的龐大“生態系統”，所以你會有許多戰術性選擇以及“戰略性”選擇的合理基礎。萬一果真發生了不測，至少可能還有其他公司與貴公司一樣，所以你不會錯過明顯的警示跡象。
另一種有用的保險措施就是“高一個版本”的規劃模式。你要這么認為：只有比供應商所承諾的再高一個版本，才能獲得自己需要的特性或功能。這樣做有時會給你帶來驚喜，偶爾也會讓你大失所望，但大部分時候人家會覺得你有先見之明。
但要記住，有了保險措施，并不能阻止糟糕的事情發生，它只是為你提供了遇到糟糕結果后生存下來的手段，實際經歷的過程通常仍是不愉快的。
第四條準則：要有隨時出現意外的心理準備
即便你把每件事都做好了，制訂的所有決策都在你合理掌控的范圍之內，可還是會出現問題。在項目的進展過程中，充滿了不確定因素，也有許多事情是CIO們所無法控制的，它們會毀了你精心制訂的計劃。所以有必要保持警惕性和靈敏性。如果你已經做出了一些不容易取消的重大決策，更是如此。
即便你其實沒料到會有意外情況，也要格外注意實施競爭情報和技術趨勢監控計劃，以便自己及時了解當前的狀況和未來的發展趨勢。如果你時刻注意各方面傳達出來的信息，往往可以及早發現情況，從而調整方向。只有這樣才能保持靈敏性。
事情難以預料，不是每個意外情況都會帶來壞消息。如果察覺到有些意外情況可能會簡化工作，那么CIO就應該迅速把它們納入計劃當中，這會讓你顯得很能干，也有助于樹立CIO的良好形象。
第五條準則：建設并管理好IT“才能庫”，盡量減少IT部門所需的基本才能的種類
這條準則比第一條還要被人廣泛忽視。企業要開發可持續才能，無論是新技術、設計方法還是業務架構方面的才能，都比我們想像的要復雜得多。“才能庫”是個動態概念，需要認真加以管理，它涉及以下因素：
● 職業發展，不斷從“才能庫”當中提拔人才;
● 人員流失，緊缺的、重要的人才經常會投奔其他單位;
● 顧及新員工，這在短期內降低了才能庫的平均水平;
● 專門知識領域不斷發展時所需知識的變化，這需要持續性的技能維持計劃;
● 需要經常使用才能，以維持專門技能。
如果說單單針對某一項基本才能，對上面這幾個因素進行妥善管理，就已經很困難了，何況是很多方面的多種才能？簡直是不可能完成的任務，根本就無法把各類才能的各種因素管理好。在一般情況下，企業往往需要許多不同的基本才能，以至它們無法創建并管理好“才能庫”。
“才能庫”方面隱藏著一個常見的陷阱：許多組織往往以為，因為自己擁有在一方面或者幾方面很在行的人才，所以這些人樣樣在行，這屬于“多才多藝的人”陷阱。確實是有這樣的人——樣樣在行，如果有這樣的人為你工作，你是再幸運不過了。但這種人少之又少，而且要留住他們確實很難，也很費錢; 他們人數不夠多，無法滿足組織的每個需求。所以，這個方法遲早會失敗。
第六條準則：別將成功寄托在企業既不具備、也無法獲得的才能上
許多組織在啟動新項目時經常以為自己能夠在市場上找到所需資源，或者可以在內部開發才能。但事實上，許多證據表明這種想法是沒有任何保障的。似乎很少企業考慮到了一些技能的稀缺性，尤其是與新技術或者需求大幅激增的技術有關的技能，這加劇了稀缺性(如果貴單位的人擁有這些才能，還會導致人員流失)，并提高了成本。
也很少有組織能夠提供及時、有效的內部培訓，如果僅僅指望通過IT供應商來獲得培訓是不現實的，因為培訓往往不是對方的核心業務，它們同樣面臨資源上的制約。如果對方規模較小，開發的又是新產品，就更是如此。
如果你決定獲得新的才能，就要準備投入資金(可能是一大筆資金)用于招聘及內部培訓，尤其是要確保新技術發揮出積極功效時，企業更要投入相當多的時間和資源進行內部人員培訓。
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