作為一個高效的管理者，最困難的部分是向員工傳達你的批評。如果你太嚴厲，他們會有情緒上的抵觸，也不會聽你的。如果你太含蓄，他們又不把它當回事兒。批評某人或某人的工作之前，你應該做的第一件事是問自己，真的有必要嗎?要決定你感覺需要說或做的事情，真的能保證得到改正。你的員工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一樣的，甚至會更好?
所以說，傳統上，管理中運用更多的方法是懲罰，通過懲罰來刺激員工更努力、合格地完成工作。身為管理者，一定要掌握批評的藝術，當面指責下級的錯誤，往往只會招來對方頑強的抵抗情緒，而巧妙地暗示對方注意自己的錯誤，則會受到愛戴。請看下面的小故事：
山頂住者一位智者，他胡子雪白，誰也說不清他有多大年紀。男女老少都非常尊敬他，不管誰遇到大事小情，他們都來找他，請求他提些忠告。但智者總是笑瞇瞇地說：“我能提些什么忠告呢?”這天，又有年輕人來求他提忠告。智者仍然婉言謝絕，但年輕人苦纏不放。
智者無奈，他拿來兩塊窄窄的木條，兩撮釘子一撮螺釘，一撮直釘。另外，他還拿來一個榔頭，一把鉗子，一個改錐。他先用錘子望木條上釘直釘，但是木條很硬，他費了很大勁，也釘不進去，即使把釘子砸彎了，也釘不進去。一會兒功夫，好幾根釘子都被他砸彎了。
最后，他用鉗子夾住釘子，用榔頭使勁砸，釘子雖彎彎扭扭地進到木條里面去了，但他也前功盡棄了，因為那跟木條也裂成了兩半。智者又拿起螺釘，改錐和錘子，他把釘子望木板上輕輕一砸，然后拿起改錐擰了起來，沒費多大力氣，螺釘鉆進木條里了，天衣無縫。
智者指著木條笑笑：“忠言不必逆耳，良藥不必苦口，人們津津樂道的逆耳忠言，苦口良藥，其實都是笨人的苯辦法。那么硬碰硬有什么好處呢?說的人生氣，聽的人上火，最后傷了和氣，好心變成了冷漠，友誼變成了仇恨，我活了這么大，只有一條經驗，那就是絕對不直接向任何人提忠告。當需要指出別人的錯誤的時候，我會像螺絲釘一樣婉轉曲折地表達自己的意見和建議。”
隨著社會的發展、管理的進步，特別是人本管理的興起，懲罰的管理方法，逐漸讓出了主流位置，變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負激勵”。各種管理論著對懲罰的探討不斷減少，把其當做各種正面激勵的補充部分。而管理實踐者和學習者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學問，刻意冷落打“大棒”的方法。
但在實踐中，懲罰的方法從來沒有退出歷史舞臺，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。懲罰之所以不被熱捧，一方面是因為以前的管理重懲罰輕獎勵;另一方面是懲罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突，大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。
正是因為這樣的現實，我們反而認為，在現代化管理的今天，更需要總結研究人本管理時代的懲罰方法，不能讓懲罰變成“地下行為”——有懲罰行動，但不追求合理有效。在現代企業管理工作中，獎勵和懲罰都是激勵員工的手段，但不少企業卻片面地理解激勵，以為只要獎勵員工，就能充分調動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業，在工作中盡職盡責。然而，獎勵不一定能收到預期的效果，片面獎勵，弊端多多，具體來說，認為，有如下幾點——
1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。
獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。可是很多企業在制定企業獎勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準，對于員工個人價值觀的區分并不是很詳細，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標準適應所有的員工的情況。企業對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣，就在于每個人的價值觀并不是相同的。
2、獎勵會鼓勵、強化過去成功的模式，而喪失創新。
得到獎勵的往往是成功的。而成功的經驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式而喪失創新。大棒加胡蘿卜政策，用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。
3、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。
獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說，懲罰才是最好的激勵手段，必要的懲罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。懲罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。違反企業規章制度的科學懲罰，比如批評、警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至于觸犯法律的，則由司法機關依法處理，就不是本書討論的話題了。
4、獎勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種懲罰。
某公司由于業績比較好，總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產而得不到獎勵，那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月，公司的產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業進行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾——使團隊的關系復雜。
利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團隊中的關系變得復雜。一個銷售部門經理為了使部門內有一種競爭環境，決定在部門內實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。但當銷售量最高銷售人員有困難向團隊內的其他人進行求助的時候，很多人會以種種理由躲避，客戶打電話找受到獎勵的人員，可能就不會轉告到他，由此而引發的公司客戶流失，這樣會使企業形象受損。或者偷取其他人員的客戶資料，甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員......
批評——更具有激勵和約束兩重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚的內在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚的票”。可謂是一語道破了玄機。比如下面的案例：美國前總統柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室,，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚。
柯立芝接著說：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛。”
這個故事后來被管理學界稱之為“肥皂水效應”：就是將批評夾在贊美中。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負面效應，從而使被批評者愉快地接受對自己的批評。海爾的制度中有這么一條：召開班前會、進行優秀典型講評、評比優秀員工等典型“中國化”的活動，還要把那些評比落后的員工名字公布于眾，讓美國海爾公司的員工覺得不可理喻。海爾集團要把多年形成的管理方法移植到在美國的子公司，首先面臨的是不同制度文化環境所造成的障礙。怎么樣解決這個矛盾呢?
如果片面強調執行海爾一貫倡導的“中國化”管理模式，顯然是行不通的;那么，一味的尊重當地的文化氛圍，徹底改變企業的管理特色和執行個性行不行呢?也不行。后來海爾集團美國分公司的管理者想了一個辦法，依照美國的習慣對講評方式進行了改革，他們搞了一些“毛毛熊”和“毛毛豬”，每次講評以后，對業績突出的員工，管理者在公眾場合說些贊揚的話，然后把“毛毛熊”擺在他的辦公桌上，以示鼓勵;對那些業績平平的員工，講評以后把“毛毛豬”擺在辦公桌上，用這樣一個幽默詼諧的辦式取代原來嚴肅、呆板的形式，既收到了激勵效果，又讓美國當地員工樂于接受——這些措施無疑在保障海爾國際化戰略成功實施方面發揮了舉足輕重的作用。具體來說，將批評員工的技巧總結了15個字，姑且稱之為員工批評技巧的15字方針：
1、批評有方法
作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵，有些銷售主管以批評為業，專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責備可能造成銷售員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。對于嚴重的錯誤，要采取正式的、公開的批評方式;對于輕微的錯誤，則可以私下里點到為止。
2、評價有評價
下屬做得有失妥當的地方固然應當責備，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內心才能平衡。在下屬認識到自己的錯誤后，管理者應該盡快結束批評，要知道，過多的批評會讓下屬感到厭煩。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術掌握得恰到火候。
3、期望要誠懇
有些員工出錯之后可能已經很自責，如果主管貼心斟酌，只點出事情的嚴重性，會讓員工產生感謝之情，成為他愿意改進的動力。比如：小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好。小黃，我發現你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻。不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情!
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