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希賽公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進行投標(biāo)，希賽公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。
 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署項目管理講師。
 隨后，在投標(biāo)前3天進行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后希賽公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。
 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。
 而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析希賽公司在項目管理方面存在的問題。
（1）投標(biāo)前的項目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。
（2）沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納和積累。
（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但未有效執(zhí)行。
（4）項目中沒有實行有效的變更管理。
（5）公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】針對希賽公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施。
（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。
（2）做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作。
（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制。
（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通。
（5）加強對項目團隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)。

【問題3】針對希賽公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就希賽公司項目管理工作的持續(xù)改進提出意見和建議項目管理培訓(xùn)師。
（1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范。
（2）加強對項目工作記錄的管理。
（3）加強項目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。
（4）加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。
（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。