何謂危機？心理學上把個體面臨突發的重大生活逆遇，既不能回避、又無法用通常的方法來解決時的狀態之為危機。對于企業來說，“日新月異”這樣的詞已經不足以形容當今社會的競爭變化，因此，各種各樣的突發事件也是層出不窮。輕則給企業領導者帶來工作上的困擾，嚴重的甚至威脅到企業的完整性和生命力。

    面對危機，不同的人有不同的心態。有的人把危機看做是打擊，在危機面前灰心喪氣，怨天尤人，也有的人把危機看做是機遇，竭力利用危機產生的動蕩，象水一樣，隨物賦形，在危機中更上一層樓。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時我瘋狂，別人瘋狂時我冷靜。縱觀全球，每次經濟危機之后，都會造就新的高速增長和新的技術領域。所以可以說危機即轉機。

    箭牌家族的創始人威廉·瑞格理的發家史，可以說明危機背后就是機遇的道理。

​    1891年，胸懷獨立創業夢想的威廉剛剛29歲，他帶著妻兒到芝加哥注冊了一家瑞格理公司。這家公司的業務是代銷肥皂。

​    不過，沒多久，威廉就發現，發酵粉比肥皂更暢銷，而且利潤奇高。于是威廉當機立斷，把所有資金都投入去進貨發酵粉。

​      正當威廉躊躇滿志打算大賺一筆的時候，危機出現了。由于當地做發酵粉生意的店家都看到了這塊的利潤，他們很快在內部形成了固定的商業圈。作為外來者，威廉根本不是他們的競爭對手。

​       發酵粉不容易保存，如果不盡快處理，威廉將血本無歸。于是威廉決定拿出兩大箱口香糖作為贈品。每位買發酵粉的顧客，都可獲贈兩包口香糖。這個促銷手段深得當地居民的喜愛。很快，他手中的發酵粉被搶購一空。

​     機遇之門打開了。威廉在其中看到了商機：口香糖比發酵粉更受歡迎！他開始銷售口香糖，并把肥皂和發酵粉作為贈品。

​     口香糖生意越來越好，于是在1892年，威廉決定創造屬于自己的口香糖品牌，箭牌口香糖就此誕生。

​     一次銷售危機產生的新機遇，就這樣開創了一個世界性的品牌。

    威廉的事跡，說明機遇往往會在你面臨危機的時侯被發現，只要你有足夠的眼力。美國前總統肯尼迪是這樣解釋危機的：“危”，意味著危險；“機”，意味著機遇。

    要知道，世事的起伏本來就是波浪式的，正如在漲潮的海上漂浮，雖然風吹浪打，但若能了解水流，順水行舟，就能夠轉危為機。一個擁有水之智慧的領導者，就是一個能夠在動態的不平衡中取得平衡的人，他能將逆境中的劣勢巧妙地轉變為優勢。

    二十世紀九十年代末，亞洲金融危機中，海爾在印尼和馬來西亞的企業也受到影響，很不景氣。但是海爾并沒有像其他外資一樣忙于撤資，反而是在精密的社會調查后，加大了廣告力度。

    選擇這個時機進入，一是張瑞敏是看準了外資紛紛外撤留下的市場空檔，二是市場調查顯示，東南亞的家電消費是持幣待購而非市場飽和。所以，等市場一旦回暖，海爾盡可占得先機。

    同時，由于危機導致包括勞動力在內所有要素價格大幅縮水，海爾不但輕而易舉地獲得了非常優良的廣告位置，而且廣告的價錢還不到金融危機前的三分之一。

    張瑞敏曾說：“只要能在冬天的嚴酷環境中生存下來，我就將成為春天中最誘人的風景。”

    事實正如張瑞敏所預料的那樣：當東南亞金融危機過去，家電市場迅速重新啟動之時，人們眼中看到、耳中聽到最多的家電品牌，便是海爾。可以說，靠一場金融危機，海爾將自己深深扎根于東南亞。

    其實，這場金融危機帶給海爾的好處還不僅于此。經過了這次危機的洗禮，海爾完善了企業內控和風險管理體系。因此，當十年后，2008年美國次貸引發的金融風暴席卷全球時，海爾品牌再次逆市上漲，國內外營業額均有不俗增長，給全球危機下的寒冬又添了一抹春意。

    海爾在危機中，能夠眼疾手快地抓機遇，跟領導層的靈活決策分不開。可以說，大多數領導者都認可危機是可怕的，這是人之常情。只有少數領導者會看到危機的好處：可以淘汰弱者，留出更多空缺的領地；也可以借打造自身，提高企業的競爭力和抵抗力。

    領導者的危機意識也決定著企業應對環境變化的行動力。一個組織越是滿足于過去的成就,就越容易忽略競爭環境的變化而喪失危機意識。越缺乏危機意識的組織其變革的意愿就越小、創新的動力就越不足，也就越有可能在競爭的洪流中遭受挫敗。

    所以說，危機的確蘊含著失敗的基因，但是更多的是孕育著成功的種子。只要領導者有水一樣的靈活機動的思維，就能發現種子，并滋潤它，培育它，最終收獲潛在的成功果實。