領導者角色是隨著時代發展不斷豐富和發展變化著的。人類社會的發展進入了21世紀，信息膨脹和知識爆炸讓我們的生活發生了翻天覆地的變化，發展迅速、競爭激烈、優勝劣汰成為了這個時代的顯著特征，人們的思維方式、價值觀念、生活和行為方式等也發生了巨大的變化。處于這個變革時代，人們的領導觀念，以及對領導者角色的認識也有了新的發展。正如美國著名學者漢斯·芬澤爾在《領導者的十大缺陷》一書中指出：“未來以閃電的速度逼近。敏銳的領導者應開始重新思考整個世界的明天、它的組織結構的性質以及領導藝術的本質。”在21世紀這個知識化、智能化、信息化和高科技化的時代，組織怎樣才能適應新形勢，迎接新挑戰呢?美國麻省理工學院彼得·圣吉博士提出了建立“學習型組織”的理論。創建學習型組織要求組織的各個構成要素都有適應性的新發展，其中尤為重要的是組織中領導者角色的轉變和領導能力的提高。那么，除了前邊我們所說的領導者的一般角色外，在學習型組織中領導者還應該擔當哪些新的角色呢？彼得•圣吉在他的《第五項修煉》一書中對此進行了具體的歸納。
（一）領導者是仆人
說領導者是“仆人”，主要是指21世紀領導者工作更多的是“服務”。而關于這一點，革命導師曾有過許多精辟的論述。馬克思在總結巴黎公社的經驗時指出，公社的領導者是“社會的負責的公仆”和“社會本身的負責的勤務員”。毛澤東指出“我們的一切工作干部，不論職位高低，都是人民的勤務員，我們所做的一切，都是為人民服務。”鄧小平在此基礎上，總結我國社會主義革命和建設實踐經驗，指出“什么是領導?領導就是服務”，從而對社會主義的領導本質做出了明確的表述。 到了知識經濟時代，“領導就是服務”的論斷得到了更為生動、具體的闡釋。管理顧問羅伯特•格林利夫早在1970年就提出了“仆人式領導”的概念，他說：“仆人式領導首先是仆人。他們想要服務，因此他們渴望領導。”1 到了1976年，美國著名的領導學專家史蒂文·克爾和約翰·杰邁爾等就敏銳的觀察到，隨著知識經濟興起，追隨者受教育的程度提高了，能力和素質都有了充分的發展，他們就可以在許多情況下“替代”領導者的部分職責，很好地實現“自我領導”。“自我領導”的出現，就使得領導者不得不將領導情境的中心地位讓于普通的群眾，而更多的充當起協助、服務、指導的角色，而這正好也是知識經濟時代所需要的領導者。
領導者是仆人，是指領導者應該退到組織的邊緣，把組織的中心地位讓給廣大的追隨者，圍繞追隨者的需求和組織目標作好服務。服務的內容，除滿足人們的物質利益需求外，更主要的是提高追隨者的素質，讓他們有能力承擔組織和社會發展的重任；此外，領導者還應該變革組織中不合理的地方，比如改變傳統的金字塔組織結構，而建立更為扁平、信息更為暢通的組織結構，給廣大追隨者一個更為廣闊的空間，從而更好的發揮他們的積極性和創造性。
21世紀領導者仆人角色還應體現在忠實于組織的“愿景”上。所謂愿景，即組織成員在領導者的領導下，在共同討論、獲得共識基礎上制定的，大家愿意全力以赴的未來方向。彼得•圣吉在《第五項修煉》中曾經提出：領導者應該是組織“愿景”的忠實仆人。他認為，每一個領導者在自己的愿景背后都有一種使命感，它闡明這個組織為什么存在，以及要如何發展的理由；它使領導者能夠對他個人和組織的愿望賦予獨特的意義，所以他們為組織設計了“愿景”。領導者會以愿景來解釋他為什么要如此做的最終目的、他們的組織為什么需要逐步發展和改變，以及為什么這樣發展。正因為領導者是組織“愿景”的設計者，所以他們比其他人更能深刻理解這個“愿景”，他們把組織的“愿景”等同于自己個人的愿景。肖伯納的話簡潔有力地表達了這種關系：“這是生命中真正的喜悅，被一個你認為偉大的使命所驅策„„那是一種自然的力量，而不是一種狂熱，它使自私、積郁、怨天尤人一掃而空。”也就是說，領導者成了組織“愿景”的仆人。
（二）領導者是設計師
如果把組織比喻成一艘輪船，你會把誰看作是這艘輪船的領導者呢？傳統觀念驅使下所給出的答案可能是船長、領航者或是舵手等。但是在這里有一個重要的角色被忽略了，那就是輪船的設計師。無論船長、領航者或是舵手的技能有多么高超，經驗如何豐富，如果輪船的設計者在設計之初就沒有為它設計好精良的性能，那么輪船的掌控者也無法施展他們的才能。由此可見，設計師才是輪船的真正掌控者。 同樣，如果一個組織的設計不良，擔任這個組織的領導者無論付出多大的努力也將徒勞無功。設計師是幕后英雄，他們工作所產生的效益要在未來才能顯現。他們工作所帶來的回報來自于使他人有能力和有力量做好工作并獲得深深的滿足感。我們對領導者的傳統看法是把他們視之為特殊及杰出的人物，把領導者看作發生危機時挺身而出的英雄或偉人。他們負責做重大決策、激勵旗下成員、協調各方關系等。而往往忽視領導者在組織中還扮演著一個十分重要的、卻容易被忽視的角色，那就是組織的設計師的角色。
在彼得圣吉的《第五項修煉》一書中指出，領導者作為組織的設計師其工作是“化除”問題而不是“解決”問題。也就是說領導者在組織中不應該扮演一個“收拾殘局者”的角色，而應該是一個“運籌帷幄者”，這就要求領導者必須及時發現組織中即將出現的問題，設計一套程序和方案，把這些問題消除在萌芽狀態之中，做到防患于未然。如果等到問題發生時才處理，可能為時已晚，就會造成許多不必要的損失，使組織的成長受阻。
當今社會以驚人的速度發展，組織也必須跟上這個速度并不斷做出適應性的變革。作為設計師，領導者應該熟練設計組織，善于整合和重構組織，并在這個過程中創新。領導者的設計工作不僅包括設計組織的政策、策略和系統，更重要的工作是為組織設計基本觀念，也就是組織活動時所依據的愿景、核心價值觀和最終目的。設計是一項整合的科學，這就需要把組織視為一個系統，不僅組織內部各個組成部分相互連接，也要與外在環境相連接，還需要明了系統的整體績效怎么運作才能發揮得更好。組織設計在一定程度上就是用愿景、價值觀等來引導人，這是領導活動的一個重要組成部分。只有當組織的價值觀能夠真正融入每個成員的價值觀時，他們才能把組織發展的愿景當成自己的奮斗目標，因此用全體成員共同認可的愿景來領導，可以為組織的長遠發展提供動力。
（三）領導者是教師
傳統的領導角色，較多地表現為管理的特征，即控制、命令。這在以往工作內容簡單、環境變化緩慢、下屬心理不夠成熟的條件下是有效的。但是，社會發展到今天，如果領導者依然用這種方法去影響組織，就會感到力不從心。因為隨著社會的進步，追隨者掌握的知識和技能不斷提高，主體參與意識增強，他們對工作有自己的想法，樂于表現自己，喜歡自己解決問題。在這樣的背景下，領導者就要學會激勵下屬,調動他們的積極性去實現組織的目標。這樣的領導并不是簡單地決定一切，而是像一個稱職的教師一樣，循循善誘，啟發心智，挖掘下屬的潛能，向他們傳授自己的本領，幫助他們發展。在這樣的組織中，追隨者的工作能力會不斷提高，獨立自主的工作會讓他們感到自我價值的滿足，從而對工作表現出極大的熱情。 誠然，作為教師的領導者，要比當管理者壓力更大。因為他不僅要讓追隨者知道干什么，還要讓他們明確為什么干和怎樣去干。為此，他自身需要不斷學習，掌握豐富的知識，因為這是做教師的前提。正如彼得•圣吉所說的那樣，領導者通過在組織設計的實踐和視自己為仆人的意識中獲得源源不絕的動力，以協助人們對于組織的真實情況有更正確、更深入和更能產生力量的看法。而在大多數的組織中，成員所需要知道的不僅僅是組織的現狀，組織的成就，還有他們必須承受的壓力，必須應對的危機，以及必須接受的束縛。
一般情況下，領導者可在四個層次上影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態、系統結構和組織的目標。目前大多數領導者都把精力放在事件和行為變化形態上面，而未來組織的領導者要兼顧這四個層次，他們把焦點主要放在使命感和組織目標這兩個層次上面，并且教導組織成員都這樣做。當組織中人人都具有大于個人的目的使命，具有其他方式無法做到的那種認同感和連續感，共同的使命感會把他們連成一體。系統結構屬于系統思考和心智模式領域，在這個層次，領導者不斷幫助人們看清更多的信息：組織中各個不同部分如何相互作用；不同位置的個體，如何因其背后具有系統結構而發生同類的問題；局部的行動者如何產生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響；何以需要某些系統整體的營運政策。但是目前大多數領導者雖然具有使命感和真誠的愿景，卻沒有能力培養出下屬或組織成員對于系統結構的了解，使得整體資源無法動態搭配，難以支撐組織的成長。領導者的教師角色教的正是在形成愿景的基礎上努力促進每一個人的學習，通過學習培養每個人對于系統的了解能力。做到這一點，也許很困難,但卻是今天的領導者要追求的最高領導境界。
雖然當代資產階級在領導角色上提出了體現時代要求的新認識，并且這些認識也具有很大的科學性，但是我們要清醒地認識到。資產階級理解的“仆人”不是社會公仆，“設計師”也不是對人類社會整體發展的設計；“教師”所交給員工的，也僅僅是與本企業、本組織發展有關的認識、方法與技能。所以，現代資產階級所講的“仆人”、“設計師”、“教師”等角色，最終目的仍在于追逐利潤或本階級利益最大化。此外，他們對領導角色的研究也僅僅基于西方發達國家的基本國情。但也不可否認，國外對領導角色的研究較為具體，體現了時代性，具有一定的前沿性。因此，批判地吸收和借鑒國外對領導角色的研究理論，對于更新我國領導者的角色意識，根據時代需要轉換領導角色，具有一定的建設性。
總之，隨著知識經濟時代的到來，政治多極化、經濟全球化、社會信息化、文化多元化浪潮奔涌，為現代領導科學的發展注入了新的活力，也為把握領導角色提供了新的視角。領導者要摒棄其對角色的傳統認識，樹立正確的符合時代潮流的領導角色意識，明確自己在新的歷史時期應扮演的角色，發揮自身應有的作用。
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