做人是一種藝術，經營連鎖餐飲店也是一種藝術，連鎖擴張更是一種藝術。藝術講究靈感、講究謀篇、講究布局、講究節奏、講究從大處著眼。
做餐飲連鎖，如何打造連鎖體系，往往決定著這個企業的成敗。不作連鎖，企業做不大；全部直營，又幾乎不可能；如果做連鎖加盟，又千頭萬緒，管控難度加大。
但是，餐飲店要想做大，走連鎖加盟道路往往又是必由之路。
那么，連鎖餐飲店該如何來展開連鎖擴張工作呢？
一、加盟店數量比質量更重要
餐飲店要做大，特別是處于發展階段的連鎖餐飲企業，其面臨的首要問題，就是迅速擴張問題。而其快速擴張之道就是快速擴張加盟店數量。
在中國市場做營銷，有一個訣竅，就是渠道的數量，或者說經銷商的數量，甚至是加盟店的數量多少，往往決定一個企業銷量的多少。
加盟店數量不是萬能的，但沒有數量是萬萬不能的。
擴張加盟店數量，是連鎖餐飲企業賺取擴張資金、銷售產品、求得發展的最佳途徑。此時，企業不要拘于加盟店質量的一得一失，不要被加盟店質量蒙住了眼睛，數量第一，質量次之，在加盟店質量不出現大問題的前提下，不要和對手打消耗戰、陣地戰和持久戰，不和對手比加盟的質量，"打得贏就打，打不贏就跑"，比的是加盟店數量，比的是速度，這是制勝的關鍵。
加盟店數量和質量這兩個問題，一直以來都是一個矛盾體，營銷教條主義者總是強調加盟店質量，主觀愿望很好，但結果往往是質量和數量都搞不好。兩害相權取其輕，我們的策略是："數量為主，質量次之"。
采取這一戰術，就是要舍得丟棄部分加盟店的質量，拋出質量，爭取時間，先退后進，以數量贏得企業利潤和發展，保存自己的有生力量，逐漸改變敵我力量對比，最終達到數量與質量并重。
當然，我們不是說就完全不要質量，而是說在質量不出大的紕漏的情況下，存數量失質量，數量質量皆存；存質量失數量，質量數量皆失。
連鎖餐飲企業在擴張加盟店數量時，要全力以赴，想方設法甚至要饑不擇食。
不管是招商也好，聯營也好，參加展會也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。
同時，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的讓步，利用優厚的招商條件，吸引經銷商和加盟商。
但是，這樣做必須要有一個前提，連鎖餐飲企業在擴張加盟店數量之前，必須要先練好內功。什么是練內功呢？也就是要使企業本身的產品生產、加盟管理等各個方面，實現標準化。
標準化是餐飲企業規模發展的技術保證。國內大多數餐飲企業存在著同一種奇怪的現象，就是前廳服務的規范化、標準化與后臺操作的模糊化。擺臺要求到厘米距離，傳菜按分鐘計算，而食品菜肴的制作卻全憑師傅的靈感。
顧客到同一家餐館就餐，不同時間吃到的飯菜質量不甚一樣，甚至差別很大，不僅影響餐館的聲譽，更不利于進行未來擴張發展時所要進行的大規模生產。
有意實行標準化生產的餐飲企業要想保持飲食產品不變的風味特色，必須制定一套嚴格的操作規范與標準，摒棄傳統操作中的"少許"、"一湯匙"等模糊概念，采用標準的計量方法。這樣才不至于使我們的飲食產品因操作者不同而異，因時間、地點的變化而異化。
上海的"吉祥餛飩店"，雖然設備不精，門面裝修不豪華，但主營品種--餛飩頗具特色，皮薄、個大、餡多、湯鮮，而且個個均勻，色澤鮮亮，質量上乘，供應的80多個品種一致贏得顧客好評、市場認可。
該店1999年5月成立，以5萬元起家，第四個月就開始開第一家連鎖店，當年年底達到5家，如今已有50多家，年產值達2000多萬元。
什么訣竅使得這個小店發展得如此之快？
原來這個小店從開設之初就借鑒外國快餐業標準化經營的先進經驗，從餡、皮、湯三個方面入手制定制作標準，無論何時、何店都嚴格按照標準操作，保證了優良質量的一貫性、長期性、穩定性。
二、做眼謀勢爭全局
"沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利"。連鎖餐飲企業的發展，首先要從"謀勢"、"布局"開始。
連鎖擴張亦如行軍打仗，如何選點，如何駐軍，如何指揮，都需要企業以戰略的眼光和全局性的思維來對待。所謂"謀定而后動"，連鎖企業應當規劃恰當、思慮周全，以保障布局合理、平衡發展、擴張成功！
毛主席當年在抗戰中，就采用"圍棋"戰略對付兇悍的日本帝國主義。
與日本侵略者下圍棋，毛主席著重在"做眼"，做眼謀勢爭全局：占據戰略支點，由點到面，擴大根據地，打破日偽軍"囚籠政策"，擠走日軍。
如何做呢？
未雨綢繆，搶占先機，控制具有戰略價值的地區。1937年8月，中央決定八路軍全部部署于以恒山山脈為中心的晉察冀綏交界地區。后又依戰局發展趨勢，指示八路軍三個師分別依托恒山、管涔山、太行山、呂梁山展開，建立根據地，堅持依傍山地與不打硬仗。這個部署等于控制了山西幾乎所有的戰略支點。
第二年春，毛主席乘日軍和國民黨軍尚未顧及的時候，指示新四軍向茅山發展，這對后來華中根據地的開辟具有重要意義；他還指示八路軍派部向以霧靈山為中心的冀東地區發展，威脅華北與東北聯系的咽喉地帶。這是極富戰略意義的一著棋。
1、有的放矢－－選擇目標市場
連鎖餐飲企業不要期望能夠"鎖"遍天下，也不能漫無目的隨意開發，而應該"有的放矢"，根據實際情況選擇目標市場。
一般企業選擇目標市場都主要根據地域把全國劃分為華北、華東等幾個大區；或者按經濟發達程度將全國分為一級城市、二級城市、三級城市及其他；或者按消費者劃分出成熟市場、半成熟市場和待開發市場。
連鎖餐飲企業選擇目標市場應該綜合考慮各種因素，如企業目標客戶定位、目標市場經濟發展水平、目標市場競爭對手情況、企業自身人財物配備、對企業現有市場的支撐作用等，而不應該僅僅根據某一方面來進行粗略地劃分。
如肯德基進入中國，首選的目標市場就是大、中城市，為什么呢？因為肯德基的目標客戶群定位在具有一定經濟總量、人口數量、消費水平與消費習慣的城市。
連鎖餐飲企業在目標市場選擇上失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第一品牌――全聚德烤鴨，數度南下，卻總是"難下"，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五個地方"五連敗"，雖有各個方面的原因，但與其盲目發展的戰略規劃不無關系。
2、搶占市場制高點
下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。"先取勢，后取利"，這是高手的境界。勢上來了，利擋都擋不住；
要么不登山，要登就登最高的山。只有搶占了制高點，后續的造勢才能勢如破竹。
上海是"仙蹤林"進軍大陸市場的第一步，這一步的邁出至關重要，"仙蹤林"為了邁出這一步已經想了很久，他們曾經數次到內地做細致的市場調研。并制定了"北北京"、"中上海"、"南廣州"的大陸市場發展戰略框架。
"仙蹤林"視上海為"一級戰區"，戰略的制定不敢稍有失誤。
淮海路是上海有名的黃金地段，許多國際知名企業都把此地作為設店重地。
"仙蹤林"要進入淮海路困難不小。淮海路的租金成本是仙蹤林已有店面的四五倍。對一個資金不算雄厚的公司來說，在淮海路立腳很容易造成公司財務吃緊，資金周轉不靈，這不僅將影響淮海店的經營，還會殃及原有店面。
當時公司股東對此戰略多有非議，但"仙蹤林"老板力排眾議，孤注一擲地實施搶灘淮海路的計劃。
整整花了半年時間，"仙蹤林"終于攻下了淮海路上一處相中的店面。"仙蹤林"淮海路店從此在樹蔭下，在秋千的搖曳中向無數過往行人講述"白兔與八仙"的神奇故事。
經營業績證明，搶灘淮海路的策略是成功的。因為雖然其店面租金高出其他店面四五倍，但營業額也高于其他幾家分店四倍。更可貴的是其廣告效益是難以估算的，因為"仙蹤林"品牌形象從此植根于上海消費者心中。這個戰略的成功，讓"仙蹤林"的品牌地位竄至市場第一。
3、布局決定結局
俗話說："善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢"。
死摳一城一池的，是活三年的企業，因為他不抬頭看戰略；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業，因為他不低頭看策略。
搶占制高點，是"謀勢"；市場的布局，則是"謀局"。
首先，是全國市場的戰略布局。
我們的觀點是，到最適宜的地方去發展。瞄準對手薄弱環節，發展自己。要知己知彼，在明知不如對方的情況下，要選擇對手薄弱地帶，避其鋒銳，擊其薄弱。
中國大部分中小連鎖餐飲企業選擇二三級市場，就是選擇最適宜的地方去發展，避開強大對手處于強勢的大中城市。
當然，全國市場布局也要有先有后，有輕有重。有的市場是戰略市場，必須重點投入，優先保證成功；有的市場次之，但也要布點；還有的市場無關緊要，則采取"廣撒網廣種薄收"的方式，也可以。
這樣，通過全國市場的有機布局，既有戰略支點市場，又有戰術層次面的市場，這樣點面結合，進可攻，退可守，做活全國連鎖這盤棋。
其次，是每一個區域內部的點陣式布局。
從市場的角度觀察，一個餐飲企業依據自己的經營特色只能吸引所在區域的一部分飲食消費顧客，而這一類顧客在其他地域也是存在的，可以說一個餐飲企業的可能目標顧客群在某一特定的、較大的地域范圍內呈現蜂窩狀的點陣式分布。
為了最大限度地覆蓋本區域目標群，餐飲企業的加盟店區域內布局也應該追隨目標顧客的分布狀態按蜂窩狀點陣式布局。
通常情況下，在一個地區不會重復開設同一品牌的店，但是在顧客比較集中的地方，或者在一個地區的戰略核心地段，采取集中式開店，一個地區多開連鎖店，也是行之有效的策略。
星巴克就打破了方圓多少里之內不得重復開店的商業常規，在一個地區集中開設多家連鎖店。星巴克在韓國漢城33%的店，都幾乎集中開在了光華門和德黑蘭路這兩個地區，這就是一個非同尋常的集中開店策略。
三、把握節奏，先亂后治
節奏是音樂的靈魂，沒有節奏的音樂是一堆破爛的音符；節奏同樣是連鎖擴張的靈魂，沒有節奏的連鎖擴張將使企業散如飛沙，在市場的風雨中消彌無形。優秀的連鎖企業必當掌握連鎖擴張的節奏，在征戰市場時張弛有度，"揮寫出如行云流水般的勝利篇章"。
連鎖餐飲企業在初創期，企業初次"涉水"，也許有雄厚的資金背景，但"隔行如隔山"，宜一步一個腳印，穩打穩扎，切實了解連鎖行業的特性和市場特點，做到開發一個店，成功一個店，積蓄經驗和人才。不知道的路，得先踩上幾步，踩踏實了，再撒腿就跑，再策劃大的發展。
一旦連鎖餐飲進入了高速增長期。企業既具有雄厚的資金實力和人才儲備，又具備豐富的連鎖管理經驗，而且還在市場上擁有一定數量且經營良好的連鎖店，經濟形勢又允許企業的快速擴張時，它就進入了一個高速增長期。連鎖企業應該在此時抓住時機，迅速"跑馬圈地"，以完成對自身的布局和對競爭對手的阻擊。
此時，連鎖企業一定要記住一句話，就是"搶地盤比練內功更重要"。
當我們看到市場在高速成長的時候，我們最重要的事情就是搶地盤。有時候，搶地盤跟練內功是一個矛盾。但等你什么內功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在這個階段搶地盤比練內功更重要。
在搶地盤的過程中，不可避免的是，有些加盟店會出現一些問題。"蘿卜快了不洗泥"，連鎖企業在快速擴張的時候，連鎖系統中難免出現一些小毛病、小漏洞。
面對這些小毛病、小漏洞，我們不要害怕。還是要堅持"加盟店數量比質量更重要"的原則，要質量更要數量。
當然，這也只是主要針對非戰略重點市場來說的。在非戰略市場，我們要的就是快速圈地，快速擴張加盟數量。即使連鎖系統會出現一些問題和毛病，也不要阻擋我們前進的步伐。在一個高速擴張的體系內，有一些混亂，那是正常的。就讓它先亂點，又有何妨？
當企業完成高速增長，加盟店數量達到一定規模，已經打下自己的一片"江山"之后，我們就可以暫時停下擴張的步伐，來進行治理。
此時，企業不宜再進行"戰略擴大化"，而應該步入"穩健經營期"。也就是說，此時的連鎖企業應該注意企業"內功"的修煉，如管理的細化、人才的進一步培養和儲備、贏利的增加等，以防止企業"泡沫經濟"的過度膨脹。
1998年到2003年，"仙蹤林"采取的策略是擴張加盟店數量，截止2003年，"仙蹤林"已有120多家加盟店。
之后，"仙蹤林"就進入了治理期。公司制訂出放慢加盟速度、強化系統建設的策略。
在仙蹤林，加盟店發生的違約行為主要有兩個問題：一是加盟店不從總部進貨，二是在店內買酒和允許陪客人玩牌。
"仙蹤林"多次召開了加盟商座談會，強調如果加盟商執意跑貨，就取消其代理資格。
之后，"仙蹤林"又開始結合各地原料進行新品開發。在很多品種上，把原料價格降下來。這樣，
廠商雙方的利益日趨平衡。解決了加盟商跑貨的問題。
同時，仙蹤林還開設了"珍珠奶茶學院"，作為復制"仙蹤林"的車間：成立珍珠奶茶學院的目的，是要將公司宗旨、產品標準和技術、服務理念以及未來的發展趨勢灌輸給"仙蹤林"連鎖體系內所有的員工和加盟商，使他們對公司的運營有全面而深刻的認識，并生成同舟共濟、榮辱與共的凝聚力。各加盟店老板和員工都必須參加學校的課程訓練。
通過這一系列的治理，"仙蹤林"的連鎖體系一直以來，都保持著良好的發展勢頭。
不過，在這里要說明的是，對于連鎖餐飲企業的戰略市場，就不能采取"先亂后治"的辦法，而應該從一開始，就嚴格要求，開一家，成功一家，保證在區域內的良性發展。
總之，餐飲連鎖店的加盟擴張，是一種藝術。要有張有弛，還要統一規劃，高瞻遠矚。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，還要想著第三步、第四步和第五步。既要保證快速擴張，又要保證一切盡在企業掌握之中，確保不能形成"一大就倒"的局面。
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