IE是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善的一門學科。它綜合運用數學、物理學和社會科學方面的專門知識和技術以及工程分析和設計的方法，對該系統所取得的成果進行確定、預測和評價。 

工業工程的目標就是設計一個生產系統及該系統的控制方法，使它以最低的成本生產具有特定質量水平的某種或幾種產品，并且這種生產必須是在保證工人和最終用戶的健康和安全條件下進行。 

TPS是豐田公司根據自己企業實際和日本國情結合工業工程（IE）演繹出來的一種生產方式（或生產模式）。 

精益生產（LP）是美國麻省理工學院國際汽車項目組的研究者給日本豐田生產方式（TPS）起的名字。 

結合上述，可以說，TPS、LP是IE應用的延伸和再發展。 

精益生產方式起源于日本豐田公司。到70年代,豐田公司的大野耐一運用精益生產方式，大大提高了公司的交貨期和產品品質，由此精益生產方式廣為推廣。精益生產方式的中心思想即為JIT（Just intime），即“在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。 

    從學術理論發展來講，先有美國的IE，后不斷總結完善，在大公司管理中應用總結便產生了日本TPS，后被國際汽車項目組織（MIT）的研究小組歸納總結為精益生產（也是成功企業經驗與IE結合的產物）。 

   IE與LP的區別：   

   IE剛開始從一種現場工作實踐的工具（關注效率、line Balance、工具改良、環境、人機學等）、逐漸形成方法論（IE七大手法），可以說是一點一點的積累而成的，是以點代面推廣形成改進企業效益。 

而精益生產，早先是從經營層面，規劃新的生產模式（JIT、超市化、自動化...），在完善中逐漸提升為精益管理、精益文化的層面。 

推行IE可以從點入手，比如1條產線，或者一個關鍵工位，都能產生顯而易見的成效，更容易讓大家接受，換句話說，阻力會小些，容易得到成功，讓支持者和反對者、旁觀者都能見到實效。 

若直接做精益生產（系統），如果沒有最高領導人的全力支持，和比較扎實的群眾基礎，很難取得成效，甚至難以立住腳跟。當然，如果精益做得好，取得的成績也是戰略性的。 

當然，結合工作來講，這兩項是同一個問題的兩個層次，相輔相成的。 

   誤區1：精益生產就是IE（工業工程）

   豐田精益的構建與實踐者大野耐一先生在豐田模式廣受制造業推崇時接受業界詢問是什么工具幫助豐田創造奇跡時，他說：豐田其實沒有什么特別的方法，其實就是美國的IE。很多朋友將這句話理解為精益生產就是IE工業工程。  

結合供應鏈與信息技術，將一門純粹的“邊緣技術”演變成一個系統完整、邏輯清晰的制造系統模型，這點是精益生產與IE的本質區別。 

    誤區2：精益生產就是豐田生產模式

     可以肯定的是，精益生產來源于豐田模式。 從其定義的提出與內涵表示我們清楚看到，精益生產LP與豐田模式TPS有較大的區別。其中的關系就是：LP+TC（豐田文化）=TPS。也就是說，豐田模式只能是豐田公司的精益生產，它附帶了豐田獨特的企業文化。顯然，假如我們公司要推行豐田模式是難以進行的，因為缺乏豐田文化。而精益生產是“干貨”，無論什么企業不用考慮文化都可以應用這個模式。 

六西格瑪與QCC的區別：

20世紀六十年代，日本科學技術聯盟，為提高企業效率，突破經營困境，以現場基層人員為對象，發行了一本適合現場基層人員閱讀的品質管理書刊，稱為“現場與QC”。當時為了能使現場班組長及作業人員能自動自發有興趣的去閱讀，因此就以現場班組長為中心，聯合屬下3~6名作業人員，組成很多小組，輪流閱讀，相互討論，更將所學應用在現場問題的發掘及解決上，結果產生了很大的效果，遂取名為“品管圈活動”，并開始有組織的展開推動。 

當時為首的石川馨博士在“現場”與“QC”創刊號上大力提倡全國各企業組成品管圈去學習、活動，獲得很大的肯定與回響。

具體區別：

1、活動的組織模式不同

QC小組的組建主要是自下而上地組建，而六西格瑪團隊完全是一種自上而下的組建方式。

2、團隊成員構成與活動方式不同

QC小組成員由基層普通員工為主組成，而且一般都是本部門的人員。

六西格瑪團隊則由企業中層基層精英組成。六西格瑪團隊由倡導者、黑帶和綠帶組成。倡導者一般為企業高層領導；團隊成員一般來自多個部門。

3、課題的大小不同

QC小組活動多為改進生產現場某一具體問題而組建。六西格瑪管理所解決的問題是從顧客端追溯而來，是從企業的組織發展戰略與目標推導過來的。 

4、結果考核

QC小組活動強調持續改善以及員工的參與感，并不總是強調量化的改善結果。但六西格瑪團隊是活動則非常關注結果，而且一定要對結果進行量化評估。