鄭新安

品牌細分戰略是市場競爭的重要手段之一，但人為的品牌細分或過度的品牌細分終將會在市場上遭遇尷尬。

中國的汽車產品處在粗放式的發展階段，主要以經營產品為主，遠沒有達到品牌經營的階段。中國汽車企業所表述的所謂品牌，基本上都是產品的名稱，這些所謂“品牌”只是區別產品類型或價格變化的不同產品，并不是一個嚴格意義上的“品牌”，我們在言語中講的“品牌”也是為了表述方便的用詞，是一種泛指，所謂此“品牌”與彼“品牌”不是一個概念；前者只是一個稱呼，后者是實指一個品牌。

如2009年，奇瑞先后推出3個全新的“品牌”瑞麒、威麟、開瑞，并與奇瑞形成品牌矩陣關系，形成四大品牌各司其職、同心助力“大奇瑞”局面。其中奇瑞品牌主打大眾車型，開瑞品牌定位為微車，瑞麟品牌定位為高端轎車，威麟品牌定位為中高端多功能商務車。

這些“品牌”實際上就是一個有品牌名稱的產品，并不是市場實際事實成就的品牌。

為什么這樣說？從這些“品牌”的分類可以看出，瑞麒、威麟、開瑞只是不同價格定位類別的車型產品，怎么能將它們擺在一個能與奇瑞品牌平齊的矩陣關系上呢？這些新品要認知沒認知，（剛起個名，沒人知道）要產品沒產品，（剛分類一個產品，還沒有系列化）要市場沒市場，（市場都是預想的）一切都得去拓展，它們怎么能成為細分品牌呢？真不如就用奇瑞一個品牌名加產品附屬名稱要好得多。

象這樣分法，就是人為的品牌細分，并不是市場需求促成的品牌細分。它們嚴格意義上講，是奇瑞品牌之下的產品細分，但奇瑞卻將其置于與奇瑞母品牌同一高度之上來運做，形成多品牌格局。老實講，這樣的想法是對的。錯就錯在將產品細分當成了品牌細分，這二者的區別還是很大的，這也是很多本土車企在品牌管理上犯錯最多的地方。

同樣的，吉利派生出全球鷹，英倫與吉利同室操戈，本是想細分多種產品，給消費者以更多選擇，以占領不同細分市場，卻錯將產品當品牌來管理，甚至在傳播中說的是英倫汽車，但在品牌背書上寫的卻是吉利汽車，結果使其品牌認知越來越混亂。不僅吉利的母品牌形象認知受到干擾，而且全球鷹與英倫都處在認知模糊的狀態之中；

奇瑞與吉利汽車在實施多品牌戰略中犯的都是同樣的錯誤。

產品細分與品牌細分完全不同。

產品細分可以在產品概念階段就可以進行設計，并許可在一個象限內劃分高、中、低等不同類別給消費者以多樣選擇。并以這種多樣性，使之形成一個品牌族系，從而支持一個品牌形象的建立。品牌形象的定位是獨立性，不可兼得；寶馬、奔施就是豪華車，不可能還有一個低端車的定位。哪有一個品牌定位是低端經濟的，但在品牌細分中還出來一個高端車品牌來的，這是逆市場的行為，不可能成功。那么，母品牌起步就定位低端，發展之后，要高端怎么辦？有二個辦法：一是慢慢生長，逐步變高，培養意識轉變。二是來個快速逆生長，讓高端品牌另立門戶，獨立發展。這二個方法，在日系品牌的運行當被證明是可行的。不能似奇瑞品牌這樣，母品牌是經濟車定位，子品牌瑞麟的品牌定位為高端轎車，這完全是打架的框架樣式，如何能發展起來？

據說4月16號奇瑞要發布新的品牌戰略，重新梳理品牌架構，定位品牌，回歸奇瑞一個品牌。看到這個消息，我覺得奇瑞這個舉措很正確。先要把母品牌做強做大，再發展子品牌，要做好產品牌，不要將產品品牌與母品牌對立起來。“奇瑞”不僅是公司品牌還是核心的產品品牌，只有將“奇瑞”母品牌做強了，其它的細分產品品牌才可能深入發展，也可以不斷變換，直至找到一個支撐奇瑞品牌立足的強產品，并長期運用它。

例如寶馬的強產品是7系列；奧迪的強產品A6系列；奔馳的強產品S600系列等等；每一個品牌形象地位的確立都有一個強產品系列在進行有力的支持。

什么時候都要注意，產品品牌不能壓在母品牌之上，平齊也不行。我們什么時候看到過寶馬公司說過一個其它汽車的品牌，或把子品牌說成汽車母品牌的；比如，寶馬公司不說是寶馬汽車，而說是7系汽車，這能成立嗎？而我們明明是奇瑞汽車，卻打得是瑞麒、威麟、開瑞汽車，這么多品牌名稱，消費者都分不清。當然，或許，我們的品牌制定者原本就是這樣的思路，認不清才好歪打正著，車才賣的更多。但這樣的辦法，能行之多遠呢？明明是吉利汽車，卻被說成是英倫汽車；我們的企業，之所以這么做，都是為了多銷產品，不惜出此巧立名目之舉。

這在品牌經營上是完全短視的。

同樣是銷售最大化思維，反到是偏居一隅的長城汽車沒有亂陣腳。

長城汽車步伐穩健，倒不是有什么先見之明，而在很大程度上是被市場擠兌出來的。先改裝，后皮卡，再SUV，并且一直在SUV上沒有太大的變化。主要原因：一是不貪，二是市場避壘也不充許它隨意多元化。它只有深挖洞，廣積糧，沉著堅守SUV市場，反而做出了成績。長城汽車的母品牌形象相對來說比較清晰，就是一個生產SUV的汽車品牌。經年來，無論推出什么類型的產品，他們都沒有提出新的母品牌名，固而品牌形象認知較為統一。由于，長城多年來的強產品品牌就是哈弗這個品牌，強產品就是哈弗H6。這使得哈弗在長城的諸多產品系中一股獨大，漫漫成長為一個可以獨立運營的品牌，并與長城母品牌拉開了一定的距離。

哈弗品牌能獨立運營皆緣于其良好的市場表現。哈弗系列車型誕生至今累計銷售超過100萬輛，在國內SUV市場中占有15%市場份額，并占長城汽車總銷量的半壁江山。如此體量，當然要分家單過，不然，長城這個母品牌就會影響其生長發育。長城汽車在這個時候，提出品牌分家，或稱之為多元化，我認為是正確的。

哈弗聚焦于中國自主的SUV品牌，并想與Jeep和路虎走到一個路徑平臺上相較，也無不可。正如克萊斯勒之于吉普，路虎之于塔塔一樣，這兩個品牌與母品牌已離得很遠了，但文化血統依然未變，這就是品牌基因的價值。

當然，哈弗要與Jeep和路虎競爭，還差得很遠，并不是一個層面的市場，在一段時間內，大家都可相安無事。但要深入討論，哪是另一個話題了。

品牌多元化是市場需求成熟的必然選擇，哈弗有條件獨立發展，就是緣于它的市場基礎及產品特性，重要的是它形成了自己的清晰的品類歸屬，即屬于中國自主的SUV樣式，從而與其它國際品牌在價格上，文化上，個性上都拉開距離，找到了自己的生存空間及發展路徑。

奇瑞多品牌回歸單一品牌的轉變，就是糾正產品品牌與母品牌之間的錯位關系，回歸到正確的品牌關系當中來；企業不要盲目細分品牌，而是跟著市場需求來，跟著品牌基因的需求來，跟著目標市場中的人來；要在個性，文化，特征，歷史上尋找一個獨立品牌未來發展空間的立足點，再來細分。

因而我們說，品牌多元化或謂細分化，是建立在豐厚的市場基礎之上，歸屬于清晰的品類之中，融匯于鮮明的文化之里脈，存在于多樣統一的產品譜系之內，聚焦于精準目標人群之中才有可能，當然還要不能犯將產品品牌與企業母品牌混同的基本錯誤。

如此這樣，才可以進行有效品牌細分。

我們要明白，品牌多元細分不是價格和車型的細分，是價值和品味的細分；前者是產品的細分，后者才是品牌的細分和多元。

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