當前家電產品分銷渠道的現狀及發展趨勢

1、發展現狀

目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式

（1）百貨商場家電部
      計劃經濟時代背景下產生的百貨商場家電部曾經是家電產品的主流渠道之一。作為傳統的家電營銷渠道，其優勢主要表現為：①習慣；②正規。經過幾十年的發展，很多消費者已經習慣到百貨商場購買正規產品，百貨商場家電部在消費者的心目中已形成無假貨、質量有保證的形象。缺點為：①經營機制老化；②沒有形成顧客意識。

（2）品牌專賣店
     品牌專賣店是制造商針對對自己品牌有好感或有依賴性的目標顧客群體而建立的。專賣店渠道的優點表現在：①控制性好；②品牌效應好；③產品利潤率較高。缺點為：①成本高。由于品牌專賣店產品比較單一，故單位產品成本高；②穩定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場發生不利的變化，最早低價拋貨的可能性較大。
   （3）國內外連鎖超市
      沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進入以及國內連鎖超市的發展壯大，對國內的家電營銷渠道構成一定的影響。由于這些連鎖超市在國內不同區域進行連鎖經營，一旦選擇經營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內迅速啟動。但由于目前國內外連鎖超市的核心優勢在于日用品的零售，家電部分由于受到專業人員、營銷經驗等方面的制約，其優勢沒有發揮出來，目前的零售量比較低。
   （4） 國內家電連鎖
      以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統的以百貨店、批發商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業經營、零售量大、商業品牌以及服務等方而的優勢，可以從生產商處得到更低的價格以及更優惠的機型，從而在消費者心目中形成專業、低價格、服務好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發展潛力的渠道之一。地方性家電連鎖對當地消費者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產品進入國內家電連鎖渠道，其銷量會很快得到提升。但由于其過于強大的實力，使得家電生產商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。
   （5）自建營銷渠道
      以格力、TCL為首的家電生產商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強了對渠道的控制能力；另一方面，渠道建設成本很高且自建渠道與現有渠道存在著一定的渠道沖突，協調的難度加大。   

2、發展趨勢

企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商→總經銷商→二級批發商→三級批發商→零售商→消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢

（1）營銷渠道中零售商的優勢日趨突出

隨著市場格局的變化、現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

（2）營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變

由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。

（3）營銷渠道終端呈個性化發展

針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。

（4）營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化

傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。