博弈論中的納什均衡理論表明，博弈的一方在不管其他方選擇何種策略的情況下，都會選擇對自己而言的最優策略，所有參與方的最優策略構成了一個穩定的策略組合。這種理論引申出來一個理論：預防性博弈——博弈過程中,所有人為了獲得最優利益，都會爭取比對手更快采取措施，以防止對手先采取措施對自己造成不利后果。這種理論用于經濟學，即產生了當企業面臨是否低價的選擇時，如果一個企業選擇低價，則其他企業也會毫不猶豫地選擇低價的后果，最后形成價格戰爭，價格競爭非常激烈。“沃爾瑪”作為零售巨頭，其一直以低價的形象出現在公眾面前，然而，面對零售業越來越激烈的競爭現狀，沃爾瑪應該從各方面優化其低價策略，使其在競爭中繼續保持優勢地位。 一、博弈理論對企業低價策略的借鑒意義 （一）納什均衡 納什均衡作為博弈論中的重要理論，它假設有n個人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優策略（個人最優策略可能依賴于也可能不依賴于他人的策略），從而使自己利益最大化。[1]納什均衡指的是這樣一種策略組合，這種策略組合由所有參與人的最優策略組成，如此一來，在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠的理由打破這種均衡。 納什均衡，從實質上說，是一種非合作博弈狀態。納什均衡達成時，并不意味著博弈雙方都處于不動的狀態，在順序博弈中這個均衡是在博弈者連續的動作與反應中達成的。[2] 如果甲方和乙方面臨采取行動和不采取行動兩種選擇，分別對應的報酬如下表格所示： 甲方 乙方 采取行動 不采取行動 采取行動 5，5 12，-5 不采取行動 -5，12 10，10 圖1 博弈雙方采取行動與否的報酬矩陣 如果甲方和乙方均是理性人，對甲方而言，不管乙方是否采取行動，其采取行動獲得的報酬總是優于其不采取行動所獲得的報酬。因此，甲方有一個占優均衡：它無論如何都會選擇采取行動以獲得最大利益。同理，對乙方而言，也存在這樣的占優均衡。 因此，他們雙方都會毫不猶豫地選擇采取行動，以爭取更大的利益，最終，它們會形成一個穩定的選擇：都選擇采取行動，形成一個納什均衡，即矩陣左上方的（5，5）結果。如果這是一個重復性博弈，最終的結果便是雙方都爭先恐后地采取措施。在這個均衡里面，沒有任何一方會主動去改變這種均衡，參與主體為保護自身的利益都會自覺去維護這個均衡，從而使它更加穩定。 將納什均衡運用于經濟學，即產生了預防性博弈理論。它指行為主體為了防止對手比自己更快采取措施而使自己處于不利地位，從而在對手采取措施之前主動采取進攻措施的行為。在經濟學中，假定博弈雙方均是理性人，企業為獲得市場占有率而采取降價或者低價策略便是一種預防性博弈，其目的在于防止對手更快降價或者低價而對自己造成不利影響，從而主動出擊。 預防性博弈應用到經濟領域中，我們可以假設甲方與乙方共同面臨降價與否的問題，它們形成以下利益表格： 甲方 乙方 降價 不降價 降價 5，5 15，-5 不降價 -5，15 10，10 圖2 博弈雙方降價與不降價的報酬矩陣 如果一方采取降價措施，而另外一方保持價格不變的話，不降價的一方會處于極度不利的地位，即面臨副盈利。因此，如果有一方選擇降價，那么另一方會毫不猶豫地選擇降價，從而形成一個納什均衡：甲方與乙方為了防止對手了降價而使自己處于不利地位（圖片中顯示為獲得副盈利），會不約而同地選擇降價，形成（5，5）的利益均衡。 由于經濟行為是一個重復性博弈，它可以不斷重復（只要經濟主體還依然存在著），那這必然導致一方降價，另一方跟著降價，一方又降價，另一方又降價的無限循環，直到利潤消失。這就形成了俗稱的“價格戰”。競爭到最后，如果競爭雙方達不成和解，便會形成一個完全競爭的市場，從而導致真正意義上的超額利潤的消失，整個市場進入“紅海”狀態：所有企業在現有的市場進行血腥的競爭，利潤低，價格低，產品質量差，服務質量差。 （二）博弈論對企業低價的啟示 從博弈論的角度看，如果企業在競爭中采取低價的策略，那么其他各競爭企業會相應地選擇低價策略，如此循環往復，最終必然導致各企業為了使自己實現最優選擇，必然會爭相采取低價措施，各企業在價格方面的競爭會相當激烈。 借鑒博弈論，如果企業采取低價策略，則會造成另外的企業爭相效仿，從而導致很多企業走低價路線。企業為了生存，為了在競爭中立于不敗之地，就要想方設法不斷壓縮成本，在價格方面使自己領先于競爭對手。當企業的超額利潤消失，有些企業就會因為競爭力太弱而被迫退出市場競爭，從而使整個行業廠商數量減少，那些在競爭中留下來的廠商可以繼續獲得利潤。 因此，企業一旦選擇了低價策略，那么它就應該不斷優化其低價策略，以爭取更低的價格，爭取把競爭對手排擠出競爭行列，從而保持其市場領先地位，形成規模經濟，增強其競爭實力。 二、“沃爾瑪”商品定價現狀 （一）沃爾瑪的低價策略 1、沃爾瑪商品的低價現狀簡介 沃爾瑪作為當前世界零售業的巨頭，作為連續三次占領世界五百強之首的大企業，已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。[3]發展了沃爾瑪商店、沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店與山姆會員店等多種形式的經營方式。其“天天平價”的形象一直深入人心，以至于人們一想起沃爾瑪，就會想起低價和質量差。 沃爾瑪當年在其擴張過程中，主動采取低價策略，主動占領先機，曾迅速占領美國小鎮市場。在全世界，沃爾瑪的到來一直是當地零售業的噩夢。 沃爾瑪首創“價銷售”法，在零售店里打出“天天平價”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多，如一瓶洗發水，如果另外的超市賣25元，那沃爾瑪可以比它便宜5-7元錢。 公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是“為顧客節省每一美元”。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。[4] 沃爾瑪的毛利設置如下： 產品 一般食品雜貨 生鮮商品 百貨商品 毛利率 5%-6% 15%-16% 15%-25% 圖3 沃爾瑪毛利設置 由上圖可知，沃爾瑪的毛利設置并不高，甚至可以說很低。作為零售業的龍頭老大，無論采用什么策略，其最終目的都是為了賺錢，只不過是對不同的商品加不同的毛利而已。 2、沃爾瑪的定價原則 (1) 如果當地沒有競爭商家，它的定價就會偏高 如果當地沒有與之競爭的商家，因為沒有參照物，人們對沃爾瑪的價格狀況不清楚，沃爾瑪會定相對偏高的價格。消費者即使知道它價格高，但由于附近有沒有第二家超市，再貴消費者也得到它那里買。 (2) 不是所有商品定價都最低，只有敏感商品始終定價最低 人們主觀地認為沃爾瑪的所有商品均比其他超市低，所以蜂擁至沃爾瑪搶購商品，認為沃爾瑪的所有商品價格都是最低的。這很大程度上得益于沃爾瑪的宣傳，它一直在宣傳“天天平價”，這個觀念已經深入人心了。人們如果要購物，并且需要省錢，那人們首先想到的肯定是去沃爾瑪，因為沃爾瑪的口號：天天平價。 沃爾瑪把敏感商品的價格設為最低，由于人們對敏感商品的價格更加注重，如果其比其他超市低了很多，那必然會吸引更多消費者，一傳十，十傳百，沃爾瑪的低價效應，為其省了不少廣告費。 (3) 當地有競爭商家，它對敏感商品制定超低價位沖擊市場 沃爾瑪打擊對手的低價路線經常引起讓零售業的企業的恐慌。因為沃爾瑪會拿出30-50個消費者敏感的品種，制定出異于平常低價的更低價格吸引眾多消費者。如果競爭對手退出市場，它再用3-4個月的時間，通過3-4次的調整，漸漸的恢復原先的價格。甚至有時候，競爭對手退出后，恢復的價格往往會更高。 總之，沃爾瑪的商品也不是所有的都比別人便宜，實際上有些還是相對較貴的，只有部分敏感商品，它的價格是最低的。因為有這樣的定價策略，所以，沃爾瑪雖然薄利多銷，但它的毛利仍然可以達到6%，遠遠高出美國的其他競爭對手。 （二）沃爾瑪的低價優勢 沃爾瑪在其多年的發展歷程中，為其采取低價策略創造了以下有利條件： 1、給供應商施壓，讓其必須給沃爾瑪最低供貨價 沃爾瑪與供應商達成低價格采購目標，為其采取低價策略提供了巨大的保障。沃爾瑪借助進貨量大、能幫助供貨商進入世界市場、現金結算三大優勢，讓供貨商給其較低的進貨價格， 2、簡約的門店裝修 節約為沃爾瑪企業之本，沃爾瑪在門店裝修過程中采取盡量低成本的運作方式，門店裝修相當簡約。據沃爾瑪員工透露，其門店經理的辦公室裝修一直崇尚簡約風格，目的就在于盡量壓縮成本。同時。沃爾瑪依次建立分店，沃爾瑪的分店均是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地建立，目的在于節約其倉儲成本，為其低價提供保障。同時，門店的群聚效應也為其節約了廣告費用。 3、出色的供應鏈管理系統 早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當于銷售代理的傭金數額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪85%以上的商品都是由總部統一配送，采用配送中心擴張領先于分店的擴張的策略，并極其慎重地選擇營業區域內的最合適地點建立配送中心。建立了沃爾瑪—供應商完善的供應管理網絡，實現了物流、商流、信息流的統一，大幅提高了效率，降低了成本。 同時，沃爾瑪擁有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪把它稱作零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以在24小時之內就進行更新。 （三） 沃爾瑪的低價造成的危機 沃爾瑪的低價為其發展壯大提供了賴以生存的機遇，但也為其帶來了諸多問題，低價策略存在著許多弊端，大致如下： 1、與供應商的關系緊張 面臨全球很多地方成本上漲的狀況，供應商利潤被壓到邊緣，很多沃爾瑪的供應商紛紛向沃爾瑪提交提價申請。特別是在中國，由于受到匯率變動、原材料價格等因素困擾，中國工廠大量倒閉，包括沃爾瑪的一些供應商。迫于成本壓力，一向“聽話”的工廠集體向沃爾瑪提出了漲價要求，而中小工廠倒閉出現訂單向大工廠集中。 然而，沃爾瑪就是通過建立多個供應商，以及讓供應商互相競價來壓低采購價格，來掌握采購的主動權。供應商數量減少，對沃爾瑪低價采購產生了難以估量的后果。至2008年，在中國為沃爾瑪服務的中間商有3000多家，生產工廠有6000多家，沃爾瑪的每一種商品都可由多個工廠生產。而沃爾瑪的訂單是在多個工廠的多輪競價后，最終下給報價最低的工廠。 沃爾瑪一直低價采購，導致供應商的利潤不高，這一直讓供應商不 滿，如今，供應商數量減少，這種矛盾日益顯現出來。 2、沃爾瑪的公眾形象危機 （1） 員工待遇低，血汗工廠形象 沃爾瑪低價催生血汗工廠，“天天低價”已經逐漸成為沃爾瑪剝削工人的“邪惡標志”。公眾對沃爾瑪被疑雇傭童工事件和非法移民，支付低于法律規定的薪酬等事件一直耿耿于懷，令沃爾瑪公眾形象大跌。 在2005年，在全美擁有130萬員工的沃爾瑪目前在本土陷入諸如員工養老金、醫療福利等勞資矛盾以及環保問題等事件旋渦中。媒體、民間社團以及工會紛紛將討伐目標對準這一零售巨頭。有的社團甚至以可能將造成交通擁堵為由阻止沃爾瑪開新店。 如此紛繁的糾葛令沃爾瑪美國業務的增長速度放緩。2005年沃爾瑪3000多億美元的營業收入中有80%來自美國本土的3400多家店面，但2006年沃爾瑪海外營業收入增長約11％，已經超過了美國本土的8.2％。 （2）超市本身的環境問題 許多消費者反映，沃爾瑪實體超市存在著很多環境問題：過道太狹窄，購物車不暢通，衛生間數量少，廁所衛生條件差，整個超市通風差，串味嚴重，缺少休息區等。有過去沃爾瑪購物經歷的人，在對沃爾瑪簡約的內部環境都留下了深刻的印象的同時，對上述問題也十分關注。 3、服務質量問題 低價、低待遇使沃爾瑪員工對企業文化強烈地不認同，而這反映到實際工作中就變成超市員工對待顧客的態度差。沃爾瑪一直提倡的“保證滿意、日落原則、十步原則”都沒有得到很好的落實。不少顧客反映，沃爾瑪收銀員態度不好，引導員太過冷漠等。這就給人造成一種印象：沃爾瑪認為，至關重要的是低價，其余都不足為慮。 4、商品質量問題 （１）商品本身的質量問題 2008年，汕頭市工商局委托國家紡織服裝產品質量監督檢驗中心（廣州），對沃爾瑪深國投百貨有限公司汕頭南國分店銷售的11個批次服裝及浴巾等進行抽樣檢測。檢測結果顯示，其中7個批次的服裝及浴巾為不合格產品。[5]據調查，沃爾瑪存在著諸如果蔬不夠新鮮，有的商品過期仍未下架等質量問題。 （2） 商品標識問題 沃爾瑪有的商品生產日期、保質期標識不全；一些標價牌不到位，標牌太小。 （3） 品種問題 商品并沒有體現出全球采購的豐富性，優質商品、進口商品少。 （4） 商品擺放問題 貨品擺放、歸類不夠合理，不夠集中；錯位現象不能及時整理；補貨速度慢。 三、借鑒博弈論，優化“沃爾瑪”企業的低價策略 由于預防性博弈會導致各企業爭相采取低價策略，并最終導致企業利潤下降，以至于各企業進入競爭的“紅海”。沃爾瑪要想在競爭中保持其優勢，就必須繼續優化其低價策略，增強其價格競爭力，從而增強其綜合實力。 （一） 成本導向創低價 企業能否獲得成本競爭優勢，取決于企業對采購、物流和銷售環節的調控、先進科技的運用、顧客價值提升、內部控制制度建設等，更取決于對企業業務流程各環節的成本控制與管理。沃爾瑪可以通過以下措施節約成本。 1、優化人工成本 沃爾瑪作為零售業巨頭，它在順利實現人員的新舊交替，激發員工的積極性等方面面臨眾多零售企業共同面臨的諸多問題。據調查，沃爾瑪21%員工對其人員管理不滿意。沃爾瑪在激發員工積極性方面做得不夠完善，在一組問卷調查中，有消費者反映沃爾瑪并未完全實踐自己提倡的“保證滿意”口號。 沃爾瑪在國外，管理費用占銷售收入的較高比例，約為4%，而家樂福管理費用則約3％。管理費用就包括了人工成本。優化人員管理，提高員工對企業的滿意度，增強員工的歸屬感，提高員工積極性，就會提高員工的效率，從而變向地縮減人工成本，進而降低整個超市的運營成本。 2、優化物流成本 沃爾瑪在美國擁有強大的物流系統，采取統一配送的方法，降低了物流成本。然而，在世界很多其他地區卻不能做到像在美國本土一樣的降低其物流成本。因為美國本土的運輸費用低：近10年來，美國的運輸費用占國內生產總值的比重大體為6％，遠遠低于收費公路林立的中國，中國大約為12%。然而中國作為沃爾瑪最近幾年的重要戰場，其物流成本不可忽視。沃爾瑪在中國許多地區采取集中采購的方式進行商品采購，這種采購方式造成了很多不良后果。。 沃爾瑪在上海曾經有消費者投訴道：當我口渴難耐地走進全球最大的零售商店時，竟然找不到市面上最常見的統一綠茶。眾所周知，沃爾瑪在上海也采用集中采購的方式，不能及時補貨。導致沃爾瑪經常出現常見商品斷貨的情形。 沃爾瑪要降低物流成本，卻在世界其他地方照搬美國本土的采購模式，造成缺貨的嚴重后果，降低了消費者的滿意度。如此一來，沃爾瑪其實在真正意義上并沒有降低其總體成本，而沃爾瑪的對手——家樂福在物流方面卻一直走本土路線。 沃爾瑪要優化其低價策略，在物流方面節約成本，應該針對不同的地區采取不同的采購方式，而不是一味地照搬美國本土模式，導致消費者的滿意度下降，得不償失。 3、縮短沃爾瑪與供應商的貨款結算時間，達到最低價進貨的目的 沃爾瑪在供應環節一直對供應商的利益進行壓制，并且爭取以非常低的進貨價格，以至于供應商利潤低。供應商無法與沃爾瑪討價還價。因為沃爾瑪利用自身的優勢，在選擇供應商的時候，使用競價方式進行，哪個供應商提供的價格更低，它就與哪個供應商合作。在全球化過程中，沃爾瑪多次與供應商之間出現關系緊張的狀況。如今，全球許多地方（如：中國）制造成本上漲，供應商與沃爾瑪的關系進一步緊張起來。 沃爾瑪通過縮短和供應商簽訂的貨款結算時間，以提高供應商的資金運作效率，從而形成沃爾瑪與供應商的良性合作關系，緩解沃爾瑪與供應商之間目前日益緊張的關系。縮短了資金貨款結算時間，供應商在價格方面對沃爾瑪自然會有所傾斜。 （二） 需求導向創低價 1、感受價值法 沃爾瑪可以通過引導消費者對其低價的內在價值感受來實現低價。沃爾瑪通過引導消費者樹立起沃爾瑪雖然低價，卻并不代表其質量差，讓消費者感知沃爾瑪不僅低價，而且商品質量有保證，從而實現其在競爭中打敗對手的目標。 沃爾瑪可在不同城市，根據消費者的購買力的不同，消費者對價格的感知度對同一商品采取不同的定價，也根據消費者對產品的需求情況、需求時間等不同而采取不同的低價策略。 2、發現消費者的需求差異 由于每個消費者對低價商品的需求點不同，據調查，部分消費者僅僅是為了省錢，而有的人則為了購買低價商品的心理上的滿足感。因此，沃爾瑪在設置低價的時候，應該考慮不同消費者的需求點，并在廣告中通過對不同商品低價的不同功效加以宣傳，以此來支撐其低價策略。 （三） 競爭導向創低價 沃爾瑪目前擁有的一大競爭對手就是零售業排名第二的家樂福，沃爾瑪以這個主要競爭對手為導向優化其低價策略。 1、降低進場費 家樂福在全球很多國家對供應商家收取高額進場費，據悉，家樂福在中國對供應商收取的進場費高達其利潤的2 5％。[6] 家樂福并未像沃爾瑪堅持“全球化的規則”，通過商品的進銷差價和降低供應鏈管理成本獲取利潤，主要是向上游供應商索取利潤。從而引起了家樂福供應商的不滿。 沃爾瑪在與家樂福的競爭中，通過抓住對手的這個缺陷，降低進場費，便能吸引更多的供應商，從而獲得相對低的進貨價格。降低進貨價，事實上為沃爾瑪的低價創造出非常有利的條件。 2、推出超低價 在價格上相對于沃爾瑪的口號——“天天平價”，家樂福采用更多的是階段性地宣傳“超低價”產品，以此來引發廣大消費者的購買欲。同時，家樂福定期利用郵報來宣傳“超低價產品”，而沃爾瑪則拒絕郵報。[7] 沃爾瑪一直依賴其“天天平價”的口號，對消費者缺乏刺激。與家樂福的低價模式相結合，沃爾瑪如果能在“天天平價”的基礎上實現定期推出“超低價”，刺激消費者對沃爾瑪超低價產生好感，從而刺激消費者的購買欲。對其優化低價策略會產生一定的作用。 四、結束語 本文在很多其他作者的研究基礎上對沃爾瑪的低價策略進行了剖析，從成本導向、需求導向和競爭導向等方面提出了優化沃爾瑪低價策略的措施。但由于筆者的知識面以及查閱的資料有限，本論文中還存在著諸如：對沃爾瑪價格相關資料分析得不夠全面、對如何優化沃爾瑪的低價策略闡述得不夠深刻等很多問題。借閱的沃爾瑪的相關資料成文的時間很多都在2008年以前，對沃爾瑪目前的形勢闡述較少。筆者在論文結束后會繼續研究沃爾瑪的低價策略，希望對沃爾瑪了解得更深入，對它的低價策略剖析得更全面。