確立“變化思考”的習慣
市場非常現實，你以為看到了變化，其實是變化的結果。這意味著機會已經過去。而對于傳統企業來講，或許就意味著一場災難，甚至是滅頂之災。這已經不是危言聳聽。
哈佛商業評論著文稱，這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質的不同，它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現出無可阻擋的開發、無可控制的成長、無章可循的
戰略特征，而“巨人倒下時身體還是熱的”。因為當變化突如其來時，你已經沒有迂回的余地。它違背原來的競爭規律、產品無疾而終、消費者集體叛逃，替代你的卻不是你看得見的對手，而是另外不同的產品服務策略。這種產品與服務，性能更好、價格卻更低、定制服務更出色，這種完全不同的競爭策略，是因為計算機技術。
所以，企業持續生存之道，是在自己隨著一波浪潮崛起后，還要看到下一波浪潮的機會。我曾經在2006年著文《認識世界級企業》，著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業都是經過反復的生死考驗，并時刻保持著警惕，不敢稍有松懈。
“在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛.·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者，很重要的一個因素就是能夠一直保持和環境的匹配。”
現在，我們可以近距離看到這個商業巨頭的變化：2012年，沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室，全力發展1號店，迅速布局電商。2014年，沃爾瑪重回世界500強榜首。假設它不做出根本性的轉變，會怎么樣？
這其實給了我們信心，必須是基于變化的思考，而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變，一切皆有可能。
看懂四個變化
我們從前想不到的事情，今天都出現了；我們感覺未來想不到的，也呈現在眼前了。如何看懂變化？基于變化的思考可以從哪幾個角度看？
1 變化 /
沒有永恒的成功經驗
IBM全球CEO調查系列研究在過去的9年里，積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業經營發展的脈絡：那些活下來、活得好、新涌現的企業做對了什么？
在2004年的時候，那些規模化的企業取得了成功。因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人都知道，當時大家要做的只有一件事情，就是不斷尋求規模增長，因為機遇就在于你的規模。
到了2006年，真正的機遇來源于商業創新，那些以創新模式領導行業的企業持續獲得了成功。
到了2008年，就需要有能力去做整合了。
而2010年時最重要的是什么？就是駕馭復雜性。
復雜就是不再是線性思維，而是模糊思維、多元思維。其最大的要求，就是要接受不同的觀點，同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變，卻忘記了自己要做什么，這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。
2012年開始全面擁抱互聯網。
從2010年到2012年這個階段，成長最快的公司是阿里巴巴，因為它全面擁抱互聯網；第二個是騰訊，因為它也全面擁抱互聯網。人們發現，增長也不再是線性的，而是量級的。
2004年到2012年的發展歷程告訴我們：學會基于變化的思考，就會發現，
市場一直在變，所以機會一定是有的，我們不用擔心未來有沒有機會。事實是：每兩年，機會就會被調整一次，每次調整，你的機會就來了。甚至到了今天，調整的時間間隔已經縮減到一年，甚至更短，每天都在發生一些前所未有的變化。
2 變化 /
讓合作有了新意義
這個
經濟帶來的最大改變是什么？就是員工對你的期望會變高，
市場對你的期望也會變高，更重要的是，你所有的創新必須來源于這種廣泛的聯系，所以如果還是用原有的經驗來做，就一定沒有辦法面對這個變化的世界。這次變化與以往不同。
換個角度，用“共生”與“眾享”來描述今天的
經濟特點，這需要每個人都做出改變，不是你自己有多強大，而是你與誰聯系在一起。去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇，今天萬達與萬科的聯合已經讓很多人“萬萬”想不到了。有人認為，兩家公司的
文化差異巨大，合作后的價值仍待觀望，但這是我所樂于見到的事情，因為互通互聯才是關鍵。
3 變化 /
除了行情與價格
人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發生變化。大家更關注行情、價格以及上下游供應商和分銷商的變化，關注政策、資源等要素的改變，甚至大家也會認為全球化是一個非常重要的因素，因為這些外部力量對企業的績效會產生巨大的影響。
的確如此，如果放在之前的情形中。
一個重大的發現是影響組織績效的外部力量，其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業與政策的關聯度也沒有那么大了，比如
房地產。而在更大范圍里，全球化似乎也不是一個關鍵影響因素，因為世界已經平了。
那么今天，什么因素是影響組織績效的外部因素呢？第一是技術，第二是員工，第三是
市場要素。互聯網技術的影響之深、之大、之巨，不再需要我去贅述，每個行業，每個人都不得不因此做出改變，傳統企業因為互聯網技術，甚至集體陷入焦慮，那些行業領先者在互聯網技術出現的時候，顯得束手無策。
市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量，這個也不需要我過多說明。
我需要提醒的是“員工”。
我們習慣于把員工納入為組織的內部力量，很少有企業把員工作為組織的外部影響因素去考慮。我之所以把員工作為組織外部因素，是因為今天的員工更應該理解為“
人力資本”，而不是“
人力資源”，“資本”本身的屬性就是“趨利避害”，“
市場化”與“社會化”，所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”，組織的壁壘已經被打破，開放組織才可以讓企業具有競爭力，而開放組織本身，也能在一定程度上給予員工釋放自己價值的機會。這是一個非常重要的變化，需要好好去理解。
4 變化 /
企業若持續，考慮這幾個問題
對于一個企業而言，規模大小不是最重要的，最重要的是可持續性。因此，理解變化的第四個角度，就是對于持續性價值的判斷。
企業的持續性取決于員工持續創造與創新的能力，要讓企業擁有的成員能夠不斷地創造價值，不斷引領變化，不斷創新出新的商業模式。
這是一個互動與社會化的時代，因為互聯網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變，使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續價值的要素，不是擁有顧客或者客戶，而是能夠與客戶建立關系，或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”，建立起屬于企業與客戶的圈群
文化以及黏性，持續性就會建立起來。
我一直很欣賞蘋果和騰訊，一個是不斷給你智能手機產品的驚喜，一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜，因為產品/服務創新，這兩家企業走在持續領先的路上。很多時候，大家會問我，技術與
市場改變巨大，如何才可讓企業可持續，我總是很明確地回答，回歸產品/服務，機會始終是你的。
這些變化已經實實在在地發生，就看我們愿不愿意做出新的洞察與調整。能夠理解形成洞察，或者洞察轉化為行動，企業就會變得更優秀。
本文刊載于《
銷售與
市場》雜志渠道版2015年08期,轉載請注明出處。
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