大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。那么，大潤發究竟有什么秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。下文為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

　　第一條 高明的作秀者

　　黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的 “真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。大潤發開業當天，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤國勝說。

　　和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品一上市就贏得了客流。當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。兩年之后，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之后萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。

　　第二條 永遠討好老百姓

　　在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

　　進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。早晨的大潤發賣場就是一個干凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。

　　第三條 避實擊虛

　　說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了?！拔覀冏瞿莻€行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”

　　沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。在競爭中，后來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

　　第四條 生態共贏

一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

　　這樣的商圈是怎么養起來的?一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

　　據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最后，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。

　　第五條 要法治 拒絕人治

　　大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規范手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。這個規范手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規范是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規范，而且公司也一直宣導營運規范要保密，不能打印只能看。這或許是大潤發最難被復制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?

　　想學大潤發并不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板干凈得沒有一點污漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎么做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。

　　正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。