一、 銷售問題的根源：
在我多年管理咨詢職業經驗中，所接觸和了解的企業中，有一些業績顯著、無論品牌影響力還是公司經營狀況都堪稱“明星”的企業，還有一些雖然也是外資企業甚至是頗具知名度的企業，但在市場的業務卻是步履維艱。我曾經想探求他們成功奧妙或失敗原因，為此，我們通過一定渠道訪問了部分公司的管理人員，一線業務員及有關的經銷商，訪問結果令我有點意外。
我們發現，無論是“明星企業”還是“困難”企業，其實他們的營銷企劃決策過程差別很小，每一家都有具有豐富市場經驗的人員擔任企劃經理，都發展了完整的營銷計劃，也有明確的營銷目標、目標客戶群、產品定位、營銷模式以及渠道政策等。即使這些不同的公司有些小小的差別，也未必與銷售表現有多大的關系。
在我接觸的企業中，有一家企業，其銷售隊伍中的中層管理人員特別會“作秀”，針對公司上層的任何決定是重在應付檢查，而不是融會貫通去執行，于是就更加誤導了公司的營銷企劃工作，反過來，如果銷售目標達不成，還會大談特談公司企劃部門是閉門造車。
還有一家企業，投放了大力度廣告，品牌知名度如日中天，但產品的銷售業績卻平平，又一次，我來到這家企業的一位經銷商處，正碰上該企業一名銷售員對該經銷商說：“請幫幫忙，如我公司來電詢問，就說我來過好幾次了”
企業如果沒有與決策水準相當的操作實力，再好的決策也會失去價值。而實際操作能力的水準又與企業中層人員的素質和狀態具有極大地相關性。
往往不少企業的通病是，有些過分重視策劃決策，策略出來以后就以為萬事大吉；有些則是部門與部門之間相脫節。市場部門和銷售部門之間真正配合的不錯，相得益彰的企業并不是很多。
二、 執行力的三項關鍵點：
執行力直接關系到企業本身的素質潛力和營銷的系統性和延續性。任何策略的意義都歸結為一個執行問題。
我就親眼見過一家酒水公司，經過周密計劃準備退出一個中檔產品，以期與現有的高檔、低檔產品交相輝映，擴大整體市場份額。為此公司還從現有的銷售隊伍中分流出一部分人員專職負責新產品的推廣。
由于是同一企業生產的產品，為了使新老產品之間的市場不相互沖突，公司特地給相關營銷人員做了新產品上市培訓，明確規定如下：對于已專賣本公司高檔產品的酒店，不得再向他們銷售新產品；雖然有本公司高檔產品在銷售，但并非是作為主推產品的酒店，可以嘗試作為新產品的推廣目標；本公司高檔產品還沒有進入的酒店，應作為主推新產品的目標客戶。
一段時間以后的結果是，雖然新產品銷出了不少，但老產品的銷售量也大受影響。進一步究其原因，發現不少原來銷售該公司高檔產品的酒店都轉向了中檔產品。
有關管理人員進一步質問：“銷售人員為什么違反公司的相應規定？”
沒想到銷售人員是這樣回答的：“不是我們要向這些老客戶硬銷售公司剛推出的中檔產品，而是這些酒店對我們的新產品更感興趣，因為新產品價格低。
“不過，我們還是盡力遵守了公司的規定不向其供貨。但是，當這些酒店買完了庫存后，連原先老產品也不再進了。此時此刻，與其讓其他產品占領這些不錯的網店，還不如我們公司的產品區占領，你說，在這種背景下，我們的新產品該不該進這些店。”
這真讓人哭笑不得，笑的是這些業務人員對本企業的責任感還挺強的，哭的是自從推出中檔產品后，企業的整體利潤不但沒有上升，還大大的下降了
此時，我最能體會的是有人曾經說過這樣一句話：“市場營銷，三分靠策劃、七分靠執行，執行力直接關系到企業本身的素質潛力和營銷策略的系統性和延續性?！睂嶋H上任何策略的意義都歸結為一個執行問題。
落實策略執行，關鍵點有三個方面，一是利益點設定、二是培訓到位；三是跟進管理到位
1、 利益點設定：
在新策略的實施過程中，相關的利益點設定相當關鍵，新產品投放或是新的營銷策略的執行，都需要基層員工付出更多的努力和汗水，需要額外的績效考核制度來配套執行，正是因為員工不會干你所要求的，只會做你所獎勵的事情。
推廣新產品需要有相配套的客戶政策，客戶接受新產品需要一些過程，即使是企業本身對新產品非常了解和熟悉，但對于經銷商客戶來講，新產品完全是陌生的，對于唯利是圖的經銷商來講，新產品的新政策才能有效地調動經銷商的積極性。
2、 培訓到位
一種新營銷策略的起用或者是新產品投放，員工必須有效地領會企業意圖和理解產品概念，才能有效地轉化到具體行動上。所以要進行持續的培訓修正，防止出現執行方向性偏差。
你要把好的想法讓企業管理層接受，就要向經理們培訓；你要把公司政策方案如實貫徹到現實中去，就要向員工進行重復的講解培訓。
就像上述這個案例，這家企業所需要的不僅是僅僅給業務員們作硬性規定，而是讓他們真正明白其中的原理，不但知其然，更知其所以然。因為市場是千變萬化的，在辦公室里不可能設想出所有的情形及應對的方法，只有學會舉一反三的能力，才能達到預期的目的。
3、 跟進管理
持續的后期跟進，在具體操作過程中，各銷售人員難免會出現一些厭惡和經理松懈的情況，要保持定期的市場查訪和跟進，避免出現松懈情況。
三、 執行力薄弱的原因
有些經理把執行力薄弱的責任怪罪于企業的基層人員，他們認為銷售人員素質太差，甚至認為執行部門的管理人員素質也太差。
因為執行部門的人往往對新策略不夠積極，甚至有抵觸情緒，這樣心態就決定了他們不可能鉆研學習策略的意義所在，而只愿意以自身的個人立場來應付策略方案所要求的額工作。
還有一些人又往往給予自己曾經有過的“成功”經驗，而對企業的新策略的貫徹執行進行擅自的“取舍”改動，正是那種“能力”和“資格”往往又“認認真真”的把事情辦砸了。
在此，不能簡單的說上述的分析是否正確，我們需要強調的是“執行力”問題反映了企業的整體素質問題，更重要的是上層的觀念問題，不少企業的上層經理在日常管理中，根深蒂固的觀念是只利用下屬人員的“腿”的功能，而非開發他們“大腦”的作用，他們會認為，：對于公司的策略，你不必問“為什么”，只需腳踏實地按照要求去貫徹就是了，至于策略的正確與否，那是上層考慮的事情。
偶爾公司的上層也會注意與下級進行“對話”與“溝通”，不過，這樣做，更多的只是為了“姿態”上的意義而已，其實，他們內心很懷疑本公司下屬究竟會有多大的能力來參與決策。
然后，現實卻是反其道而行之，雖然一向高明的策略盡最大可能描述未來發展的各種可能性，但那只能是設計上的“接近”，而不能等同于對“已然之事”的描述。任何一個方案一旦進入實施，其客觀的環境因素和主觀操作判斷必然更需要更多的適時變化，如何針對這些變化采取應變措施，就需要市場一線業務人員在保持總目標不變的前提下，做局部目標的取舍。
這不僅僅取決于業務人員的素質，更取決于企業上層所創造的讓員工積極參與的企業氛圍，否則，再聰明的人都會明哲保身。
四、 如何提高執行部門能力：
要提高銷售執行部門的能力，除了招聘到執行力強的人才外，后天的管理激勵培訓更為重要，“執行力”的培訓不能僅僅停留在“知識技能”上，更應著重于素質、心態、觀念的塑造。比如“要我做”和“我要做‘就是兩種截然不同的行為，并會帶來完全相反的結果。
我以顧問的身份在某獸藥企業擔任營銷總監期間，從事的就是銷售執行部門的工作，當時，我面臨的最頭疼的問題就是經銷商客戶、“雞頭”客戶的政策要求，我手上的費用權限是有限的，而客戶的胃口好像是無限的，一位客戶，剛剛給他提高了扣點，他們又提出要去旅游，、又要贈貨等等，另一家客戶，技術員都派了兩位了，卻又提出要搞養殖戶會議，如果企業不幫忙的話，將直接影響到產品的正常銷售。
更糟糕的是，我們自己的業務人員就像傳聲筒一樣，在企業與客戶之間來回傳話，反正把困難往我桌面上一攤，就算已盡責盡力了。
這使我想起我曾經對另一家企業的近50名銷售人員所做的一次銷售診斷，其中有以下問題頗為有意思。
“假如你的客戶詢問你有關產品的問題，你不知如何回答，該怎么辦？”有68%的人會選擇“答應將問題轉呈給業務經理”
“假如你覺得有些泄氣時，你應該怎么辦？”59%的業務員選擇“應請示業務經理和你一道出去?！?/span>
“當你拜訪經常吃閉門羹的客戶時，你應該怎么辦”有55%的業務員會選擇“應請示業務經理換個人去試試”。
更有甚者，“當客戶有怨言時，你應該怎么處理？”，65%的業務員選擇了“同意他的說法，并將錯誤歸咎于你的業務經理?！?/span>
如何改變這種現狀呢？我從價值觀入手，開始了我的工作。
當有業務員回來告訴我：某某客戶一定要贊助10000元的獎品才能完成十萬元銷量。
我就啟發他，：“如果10000元能夠‘搞定’這個客戶，那么我派任何業務員都可以去，而你自身的價值就沒有了，如果在10000元的基礎上，經過你的努力實際只需花費6000元，那么你本人的身價就是4000元?！?/span>
我又要求我的業務員在每次想我訴求困難之前，先自己動一動腦筋，在心中設想一下解決的辦法。也就是說，你在問我“怎么辦”之后，必須告訴我，假如我是經理，面對此景，我會怎么辦？
這樣做，最大的好處是可以發揮每一位銷售執行人員的主觀能動性，當普通業務員的經驗有限時，我可以啟發他，：“也許我的方法比你的更為理想”，于是好學的人員又能不斷的提高自我執行能力。
我還通過鼓勵市場一線的業務員轉變觀念，把“為企業”工作視作“為自己”而工作：試想一下，企業為你提供了一個舞臺，你從中可以得到實踐的鍛煉和經驗的積累，而這種經驗將深刻你的腦中，沒有人能夠奪走，它可為你的職業生涯發展打下寶貴的基礎相反，這種鍛煉并非在學校，那時候你還拿不到工資。
這樣做的積極意義在于，一方面能夠極大地調動一線銷售人員的積極性，另一方面，又極大地提高了每位業務人員的職業價值。
記?。捍蠖鄶登闆r下，一個好的執行部門能夠彌補策劃部門的不足，而一個再完美的策劃也會死在滯后的執行上。
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