品牌資產是一種超越生產、商品及所有有形資產以外的價值，品牌帶來的好處是可以預期未來的進賬遠超過推出具有競爭力的其他品牌所需的擴充成本。而產品定位則是品牌定位的支撐點。品牌定位，從產品開始。

　　消費者的對于品牌的第一印象來自于對產品的實際使用，這也就是對產品的第一定位的認知。定位的關鍵是要給消費者提供差異化的、有價值的特性。對產品定位而言，差異點主要表現在質量、價格、包裝等方面。

　　首先，從價格方面來看，剛投入市場時的各個奶茶品牌的價格相差無幾，差異并不大；而從奶茶配方上來看，香飄飄、優樂美和香約奶茶幾個較大的品牌也很難分出個高下來。所以香飄飄在產品包裝上下了不少功夫。首先，其杯子比起競品要更大一些，用紙也更考究，突出量足、實惠的特點;其次，香飄飄特別定制了雙節組合式吸管，平時是短短的兩節，使用時輕輕一插即可變長，既富含趣味性，使用上也十分方便。同時，為了照顧不同口味人群的需要，香飄飄的奶茶杯里面還附贈了一個“甜度隨意包”，讓人倍感體貼。這種看似細微的差異點，就從產品體驗的第一步開始，抓緊了消費者的心。

 

　　香飄飄的創始人蔣健琪說過：“我認為經營者不能夠憑感覺做事，很多經營者自我根據這個產品好，跟兄弟一商量之后就上了，往往是這么種情況，我認為我們一定不能憑感覺，不能拍腦袋，必須投入市場當中進行試銷。”

　　據相關調查和數據顯示，喜歡喝奶茶的消費者多是處于成長期的青少年以及年輕女性。但是，能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪呢？最適合當做切入點的人群又在哪里呢？答案是：學生。從切入人群來看，學生群體年輕時尚，喜歡追趕潮流，對新事物保持著較高的好奇心，對新鮮事物的接受度也較高，故而最合適的不過學生群體。

　　而試點的選取，也必須具備廣泛的代表性。從規模來說，不宜選取過大的區域，否則試點成本太高，失去了試點的意義；從經濟發展水平來看，不宜選取太過于發達的地區，這就好比在肥地里搞試驗田，收成說明不了問題；從消費習慣來說，不宜選取具有特殊消費習慣的地區。故而香飄飄就選擇學校及其周邊小商鋪，超市進行試銷。并且只選擇了浙江的溫州、福州和江蘇無錫、蘇州這四個城市作為試銷點，沒有進行大面積鋪設，每個城市只選取一座大學、一個中學、一個標超、一個賣場，公司內部人員專門追蹤學校和超市每天的銷售情況，每個月畫成圖表。經過半年的測試，香飄飄認為這個產品是有潛力的，能夠做下去的，才開始進行大面積的招商。

 

　　作為奶茶目標市場的學生群體和年輕女性群體雖然對新鮮事物的接受度很高，但喜新厭舊的頻率卻也是不太低的。既然要博得眼球那總要做點讓人提神的事情。與情意濃濃的“這樣我就可以把你捧在手心了”的優樂美，以及超臺式的SHE帶來的“超臺式的——香約奶茶”不同，香飄飄推出“1年賣出7億多杯，連起來可繞地球2圈”的洗腦廣告在電視臺進行連續的滾動播放。這則與“送禮就送腦白金”以及“羊羊羊，恒源祥”有著異曲同工之妙的廣告，讓人不得不耳熟能詳，說了上句能接下句，提起香飄飄就想起“全國銷量第一的7億杯繞地球2圈”。人民群眾們煩嗎？當然煩！但是人們只會接受那些看起來顯而易見的簡單信息，而對復雜的言辭關閉心智大門。消費者都認為好的產品就會贏得市場，所以贏得了市場的產品自然就是好產品，大家都用的產品自然就是好產品。所以當逛到超市看到奶茶時，就不由自主地想起“銷量第一繞地球兩圈大家都買的”香飄飄，誰還管你“捧不捧在手心”或者“超不超臺式”啊！

 

　　市場營銷的關鍵點是：創造一個你能成為“第一”的新領域。奶茶市場的拼殺激烈而緊張，各大企業來勢洶洶，喜之郎的優樂美，大好大的香約奶茶、聯合利華的立頓奶茶，緊跟香飄飄其后，窮追猛趕。

　　2006年，喜之郎推出其奶茶產品，但是其在品牌定位上出現了失誤，在品牌延伸的決策上，喜之郎采取了共享式的品牌延伸結構，將奶茶取名為“喜之郎CC奶茶”。但是因為喜之郎原本是做果凍的，給人的印象就是喜之郎=果凍。在其從影響范圍較大的果凍行業向奶茶行業延伸時，由于消費者對于其原有的果凍品牌已經形成了比較固定的概念，對新的奶茶產品信息的接受會比較困難，所以消費者對于“喜之郎CC奶茶”并不太買賬。因而在2006-2007年期間，喜之郎CC奶茶還沒有對香飄飄產生多大的威脅。

　　在喜之郎出現決策失誤的這段時間，香飄飄看到自己一路飄紅的銷售額，心思開始活絡了。于是出臺了非常宏大的發展計劃，一是爭奪方便面市場，上方便年糕；二是進軍餐飲行業，開連鎖奶茶店；三是進軍房地產行業。這種產品多元化路線的延伸，使得香飄飄奶茶發展被降低了速度，讓后來者居上。

　　由于奶茶行業門檻較低，當時全國已經有超過50家企業加入進來，行業競爭無比激烈。而喜之郎也不負眾望地通過調整了產品定位，收回全部原產品，以新商標“優樂美”推出了新的奶茶產品，開始對香飄飄進行窮追猛打。從價格戰、渠道戰到廣告戰，喜之郎利用他們強大的銷售網絡和密集的經銷商網絡對香飄飄發動了全面的進攻戰。故而到了2008年下半年，優樂美的銷量已經開始不斷的逼近香飄飄，到2009年上半年時，優樂美已經接近了香飄飄的銷量。香飄飄當時的形勢可謂腹背受敵，危機重重。

　　特勞特的消費者心智模式理論認為，專一品牌會給人們留下深刻印象，只有專一品牌和高度集中的競爭者才是贏家。消費者曾經認為的“奶茶就是香飄飄”的這種印象，在香飄飄產品線不合時宜的延伸中，逐漸失焦。在這種危急時刻，香飄飄及時調整了定位：“強調自己第一名的位置，在戰略上壓制競爭對手。”香飄飄食品有限公司董事長蔣建琪說過：“真正要成就一個品牌，就是要擋得住誘惑、耐得住寂寞，在企業初創和發展階段必須堅持專業化道路。”快消品拼的就是執行力，該快的時候一定要快。這個時侯，企業正屬于激烈的競爭階段，要保持領先地位，就要保持發展速度。所以，此時的香飄飄痛下決心，忍痛放棄了產品多元化路線，砍掉一切與奶茶不相關的業務，聚焦奶茶單品；向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者，是全國銷量最大的企業，才奪回第一的穩固地位，取得了市場的絕對優勢。

 

　　孫子講打仗的境界是先勝，先確保能贏，再打這一仗。定位的點既企業經營的起點，又是企業的過程，是企業的終點，更是企業配置資源的一個要點。香飄飄的這個案例最大的啟示就是告訴我們大家其實我們要么擁有一個正確的定位，要么擁有一個錯誤的定位，但是你不可能沒有定位。但只有定位準確了，我們的資源才不會被大量的浪費，我們的企業才會發展的更加平穩，最后才能以最短的路線通向既定目標，也才有可能取得成功。