老板，企業的決策者及執行者的綜合體，既要對決策負責,又要對執行負責,但以決策為先導，以決策帶動執行，以執行推動和觀測決策。

        一次做對中，要求老板要找“正確的事”做，怎樣才知道這件事是正確還是不正確呢？現在的企業，多數都是老板說了算，表現為“一言九鼎”，才算真正的老板的派頭。可是，“正確的事”是不以個人意志為轉移的。在過去30年，中國面臨的機遇比較多，許多隨意的決策都可能“自動”地修正到對的方向。于是，我們不少老板就自認為自己雖然不是神仙，但也能“百發百中”了。

       事實上，任何人都可能犯錯誤。作為老板，犯錯誤的代價是巨大的。如何才能避免老板決策出錯，是每個企業應當關心的第一位問題。老板的特點是自己決策都認為自己是“對”的，有誰愿意往錯誤路上去走呢？可是，“對”與“不對”不應該讓自己一個人說了算，而要形成一種決策機制，也就是用機制保證企業能找到“正確的事”來做。

        這種決策機制的核心就是管住老板的隨意決策。美國人在上世紀70年代后半期創立了獨立董事制度，直到1990年，《美國商業圓桌會議宣言》正式提出：大型上市公司的董事會應主要由不在公司內享有管理職責的獨立董事組成。美國最大的1000家公司中，董事會的平均規模為11人，其中獨立董事占9人。美國人找到了一個管理老板的機制——由獨立董事組成的董事會來管理老板們的決策?，F在，在我國國內，獨立董事制度已經在推行，但大多數還沒有發揮真正的作用。這與中國幾千年的文化及進入市場經濟時間較短有關。

        中國人往往迷信于人的改變，寄希望于“清官、廉吏”，而忽視制度上和系統上的完善。改變一個人需時太長，而制度能立竿見影；改變一個人只能一個一個地解決問題，優秀的系統和機制卻能一批一批地預防問題。

        為了尋找先勝后戰的制勝戰略，我們在人的素質方面有了一些基本要求，但同時，或者說更重要的是要形成一種能制約老板的制度。與其相信人的良知，不如不給他犯錯誤的機會。

       按照一次做對六步法來制約老板的錯誤決策是一種行之有效的方法。這里首先要解決的問題是誰真正能行使這種制約的權力？——我們傾向于董事會領導下的監控組織。監控是一種責任，而不是擺設。要從制度上賦予監控組織的權力，否則，就成為好看不好用的花瓶機構。而要真正起作用，還需要“憲政精神”來支撐。第二位的是方法問題，就是用六步法來保障決策的科學性。明確需求:要從三大方面找準公司發展的需求。一是市場需求，這是實現組織生存與發展的根源性需求。這個需求要找準，需做到三個調查：調查行業情況、市場情況、競爭對手情況。同時做到三咨詢：咨詢市場一線員工，了解市場的內核及對手的情況，還必須了解行業的內在走向；咨詢相關專家，對市場、產品發展趨勢的看法；咨詢政府官員，對這類產品的政策環境及發展趨勢的看法。做了這些后，要認真分析各方面的信息資料，從中精選出自己所做的產品及服務的定位，戰勝競爭對手的競爭策略定位以及自己的贏利模式的定位。

       這些工作只是一般性的收集、分析、比較信息的過程，要能獲得準確的定位，必須要下一番苦功夫，拿出與別人的戰略不同的戰略，才能保證你做的事情是對的，經過內外檢驗，特別是監督部門的嚴格審核后，經修正再出臺自己的戰略。

       戰略一旦確定，就不要三心二意，就是貫徹執行的問題。

      執行戰略要做到人才、技術及其他條件的三對照，找到自己的差距。找差距是一個嚴肅的問題，例如：我們自己的人才究竟能不能承擔這樣的任務，他們自身的差距能否識別出來，如果達不到就對外尋找新的人才。但是，這也是一個問題，新人的水平能不能達到新任務的要求？如果達不到，既實現不了戰略，又會得罪老員工。所以，識別差距是一個需要非常認真的過程。

      消差是識差后的必然動作，無論新老員工對于新戰略都會有差距，要讓大家一齊來預先防范。使消差的工作扎扎實實地進行。這里的關鍵是要建立一套與戰略相匹配的工具——績效考核辦法。

     績效考核的指標要為達成戰略目標服務，考核的水平就是戰略實現的水平?？己说膬热菘梢苑譃閹撞阶?，但最終都必須為完成戰略任務服務。

        在戰略執行階段要求全員心行到位，用心去做戰略。許多管理者在這個階段抓不住重心，以為用員工“想、看、動、察”的動作，戰略就能實現。其實員工做的是否符合戰略是一個問題，只有通過中高層管理者的PDCA循環才能做到。所以，應使上下一起行動，把戰略變成可行的計劃，然后大家都按計劃執行。

        執行過程中要測評，測評分為戰略性測評及戰術性測評，現在許多企業只做后者而不做前者，這是非常危險的。戰略測評的指標是依據戰略任務來定的，要隨時監控戰略性任務，而戰術性測評就是要監控各個具體的指標達到的情況。

        經過測評就是改善，改善是一個持續的過程，不僅員工要改善，首先要改善的是中高層。對于測評出的問題，各級都要有針對性地去解決。所以改善可分為三個層次：高層重在改善戰略，中層重在執行戰略，基層重在改善具體產品及服務問題。只有這樣，才能保證戰略執行到位。

        一個老板要做到這個程度，才算合格。與監管者合作，才能順理成章地去完成好各項任務。